晶科能源 | 2B与2C企业的组织建设之道

通常而言，企业将服务的客户分为2B和2C两种类型，这两种类型表现为不同的特征。C是Consumer的缩写，意思是消费者、用户或者顾客，主要表现为个人。C端用户有以下几个特征：对于品牌定位、价格和需求的快速响应非常敏感；客户需求与喜好比较模糊，且随时动态变化；对产品的知识了解不够深入；购买决策流程相对较快。B是Bussiness的缩写，意思就是商业，视为机构客户的代名词。B端用户表现为几个特征：对企业规模、客户服务、物流与供应链能力等非常关注，偏好建立稳定与长期的合作关系；关注产品功能、技术先进性、交付及时与持续的客户服务；对产品的知识储备较为丰富；利益相关方较多，决策流程较为复杂，交易单价高而频次低。

从提供价值的角度而言，企业通常提供产品/服务和解决方案两种类型价值。从两种价值类型的区别来看，产品指的是公司创造和销售的有形或无形的物品或服务，通常是为了满足市场上的一般需求而设计的，它们有标准化的特性和功能；而解决方案指的是针对特定问题或需求的一系列方法、工具或服务，通常需要根据客户的具体需求进行定制，它们可能包括多个产品或服务的组合。产品的价值通常在于其本身的功能和质量；而解决方案的价值在于它们解决问题的能力，以及它们如何提高效率、降低成本或增加收益。总体而言，产品是解决方案的一部分，但解决方案更广泛，可能包含多个产品以及服务和支持。

朱老师通过理论研究和实践经验，将客户和价值二个维度，设计成了一个四象限模型（见图1），第一象限为B端客户提供解决方案，第二象限为C端客户提供解决方案，第三象限为C端客户提供产品和服务，第四象限为B端客户提供产品和服务。这套模型基本覆盖了绝大多数企业类型，有的企业落位于一个象限，有的企业落位于二个象限，甚至三个象限。

图1 客户与价值矩阵模型

为B端用户提供解决方案的企业，它们的业务呈现出单笔金额较大、客户决策流程较长、利益相关者众多、客户采购流程规范固定的特点。客户对产品的知识储备丰富，甚至超过供应商自身对产品的了解。通常需要通过竞标的方式赢得订单，客户对解决方案的科学性、技术的领先性、交付的保障性、服务的及时性等都比较关注，因此，为了能够高效赢得订单，实现长期合作，企业在面对客户时，不仅仅需要做好商务层面的沟通，还需要让客户相信企业的专业能力。

企业在进行组织设计时，华为铁三角组织模式就比较符合这种类型。华为铁三角分为三类角色：客户经理、方案经理和交付经理。客户经理的职责是负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款，与客户建立良好关系，实现盈利性销售；方案经理的职责是负责产品需求管理、方案设计、报价与投标、技术问题解决，提供满足客户需求的有竞争力的解决方案；交付经理的职责是负责从订单、制造、物流、安装到交付验收整个项目过程，保障合同成功履行，以及客户对合同履行的满意度。华为铁三角是一种比较重的组织设计，三类角色需要进行深度合作才能服务好客户。那是不是为B端用户提供解决方案的企业都需要设计如此重的组织呢？不一定，这与企业提供的解决方案类型密切相关。

图2 华为铁三角组织模型

为C端用户提供解决方案一般是指为个人或家庭消费者提供整套的解决方案，根据客户不同的需求提供“前期咨询”，从中发现客户切切实实存在的问题和痛点，设计出最优的解决方案，并完成解决方案的交付。

朱老师之前想购买一套书柜，走遍了附近的家具市场，发现标准化书柜难以满足需求，于是便联系了尚品宅配。设计师预约上门后，对书房进行了测量，初步沟通了书柜需求，两天后设计师将设计图纸发送过来进行确认，并邀请朱老师到门店选择产品样式和颜色，最终完成价格谈判，签署合同。一月之后，书柜送货上门，师傅上门安装完毕，两天后，客服进行电话回访，这基本是一名消费者的体验全过程。作为一名组织研究者，他对这种类型的组织充满好奇，便对尚品宅配开展了研究，发现尚品宅配整个服务流程由两个子流程组成：从需求到订单、从下单到交付。

定制家具企业从卖产品走向卖解决方案，从标准化走向个性化，组织的关键岗位在发生变化。相对于标准化家具，定制家具企业的设计师是一个非常重要的关键岗位，既需要具有专业的家居设计能力，还需要专业的销售技巧。对定制家具企业而言，如何有效满足消费者的个性化设计需求，则需要为设计师提供丰富的“武器弹药”，因此，尚品宅配打造了一个小前台大中台的组织，在销售设计端，通过云设计和大数据技术，能够快速实现消费者的个性化设计需求，在生产端，实施了智能制造生产线建设项目，利用生产管理系统实现工厂与销售设计端的互联，实现了大规模定制的柔性化生产方式。

我们在日常生活中常见的消费品&零售行业品牌，大都属于为C端用户提供产品/服务的企业。对于消费品公司而言，其竞争力主要构建在三大能力的基础上，分别为产品力、品牌力和渠道力。第一是产品力，产品力是一切价值创造的根源，优秀的产品设计和品质管控，才能带来持续良好的消费和使用体验；第二是品牌力，产品的科学性是品牌的铠甲，明确持续的品牌诉求，进行整合传播打造品牌力；第三是渠道力，建立稳固快捷的分销渠道，让消费者所见、便于购买。这“三力”都会对组织设计产生影响，尤其是渠道的组织设计，对企业的发展起到至关重要的作用。

朱老师曾担任农夫山泉集团组织发展总监，负责组织发展、人才发展和学习发展，有幸深度参与了农夫山泉发展史上的一场重大组织变革：专属改革。为了支撑专属改革的战略实施，公司对组织进行了重大创新和设计。

首先在顶层设计上，明确了行销中心总部、大区和经销商三方的关系。总部抓总，即行销中心负责战略规划、运营管理、品牌营销、系统搭建、资源整合等职责；大区布局，各销售大区负责区域战略、竞争策略、市场布局、客户发展、品类发展、组织建设等职责；经销主战，作为专属改革的核心，经销商要发挥市场的能动性，负责分销推动、提高铺市、线路执行、市场推广、渠道开拓、客情维护等职责。

其次，对渠道组织进行设计，改革前大区销售组织由大区、区域经理、市场主任、业务代表组成，采取精耕模式，经销商主要扮演配送商的角色。专属改革的核心是把经销商包进来，建立更深度的合作关系。因此，在组织设计时，改革第一年，将业务代表的汇报线从向市场主任转变为向经销商汇报，建立合署办公模式；改革第二年，进一步理清市场主任与经销商以及业务代表的关系，建立一线铁三角组织，市场主任从管理经销商转变成为经销商的智囊。

图4 专属改革下的渠道组织演变

为B端用户提供产品/服务的企业，常见的一种类型就是提供中间件产品的企业，其产品是客户整体产品的一个组成部分。朱老师之前做咨询时服务过的一家客户，主要产品是柴油发动机，发动机需要安装在整车上才能发挥作用，其特征就属于这种类型。这类企业的业务也呈现出单笔金额较大、客户决策流程较长、利益相关者众多、客户采购流程规范固定的特点，与提供解决方案的企业相比，其销售人员通常能够回答清楚客户关于产品相关的问题。

在进行组织设计时，主要基于两大考量，一是客户的类型以及采购模式，比如晶科能源中国区业务，客户类型繁多，五大六小等央企、外企在中国的分公司、地方国企、央企分子公司、工商业企业、EPC承包商、投资类企业、贸易商等，同时，不同的客户采用不同的采购模式，如总部集采，分开招标，项目制等，多种客户类型和多种采购模式，决定了组织的复杂度；二是业务流程，这类企业通常需要设计一套严谨规范的流程：从市场到线索，从线索到回款以及售后服务，才能有效管理好业务和客户，组织的设计需要与流程相适配。

图5  To B企业的业务流程

业务特点决定了组织的特点，组织的设计需要支撑业务竞争力的培育。落位于第一象限：为B端用户提供解决方案的企业，在组织设计上需要采取团队作战模式，管理好系统交付，采用铁三角的组织模式比较适用这套业务打法。落位于第二象限：为C端用户提供解决方案的企业，需要管理好个人或家庭的个性化需求，制定有针对性的解决方案，需要布局大量的“特种兵”一线人员，例如设计师、理财规划师、健康管理师等，他们既要懂产品，又要懂销售。落位于第三象限：为C端用户提供产品/服务的企业，需要有效触达广大的消费者，管理好终端门店，因此，构建毛细血管般的渠道组织是企业赢得竞争的关键举措。落位于第四象限：为B端用户提供产品/服务的企业，需要深入到客户的价值链中，成为客户产品的一个重要组成部分，因此，需要构建大客户营销的组织，管理好客户需求，做好交付。

这套模型不仅仅静态地回答了不同企业业务特征下的组织设计，也能够有效动态管理好企业的多业务布局，尤其是当企业选择第二曲线时，需要对第二曲线的业务特征进行分析，如果落位于不同的象限，则需要构建新的组织能力，方才能够支撑战略的达成。

图6 客户-价值矩阵模型下的组织类型

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