一汽大众 | 软硬并行，“三能三不”，全方位提升员工体验

一汽-大众汽车有限公司（以下简称一汽-大众）于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团有限公司、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车生产企业。经过32年的发展，一汽-大众产能布局已覆盖东北长春、西南成都、华南佛山、华东青岛以及华北天津等多个区域。从建厂初期的一个品牌1款产品，发展到现在的奥迪、大众、捷达三大品牌及30余款产品，一汽-大众已成为国内成熟的覆盖A、B、C级全系列乘用车型的生产企业。累计产销汽车超过2500万辆，销量规模位列中国乘用车行业第一阵营。面向未来，随着汽车新四化的逐步推进，一汽-大众也将从产品布局开发、智能制造、营销转型、新能源的生态储能布局等多个维度进行全面规划。

为了支撑战略有效落地，并营造良好的员工体验，从2020年开始，一汽-大众进行了人力资源三支柱转型，并开始对人力资源共享服务中心进行整体划分，分为以下三个阶段：

共享服务中心承接人力资源内部大部分COE、BP事务性、重复性业务，并通过自身专业化、标准化的交付服务来解放前端压力。

以员工为中心，通过业务整合、流程重塑、数字化系统让服务更加温馨、高效、便捷，让员工少跑腿少等待。

随着数字化服务的升级与应用，提升数据应用的深度与广度，从而打造面向员工体验升级及支撑管理判断的智慧运营中心。

目前，一汽-大众已经经历了人事服务中心阶段，正处于共享体验中心阶段。未来，企业仍会不断完善数字化建设，从而迈向智慧运营中心阶段。

在员工服务体验方面，一汽-大众围绕员工职业旅程的全场景触点，从入职、转正、发薪、发展、成家、生活，一直到离职、退休，结合现有员工的实际状态（包括十几个区域城市的销售一线、5大基地和各地分支机构布局、制造业三班倒员工生产状态），精准识别员工服务的体验痛点，通过两种方式来将员工体验落地：“软硬并行”“三能三不”。最终打造出具备一汽-大众特色的共享体验中心。

在企业共享服务中心的规划初期，企业选择从硬件建设与软件体系搭建2个维度开展工作：“硬”指彰显以人为本、拥抱员工理念的大厅建设，“软”则是运营体系保障。

🔷 硬件建设——共享服务大厅整体建设概况

√ 整体方案与理念设计：

• 大厅风格：企业围绕以人为中心的环抱式设计理念进行打造，包括前台办公桌椅的设计，均采用了反弧形设计，让员工在进入大厅时便能感受到以自己为中心的良好感受。入口处员工能一眼看到大厅整体布局，并清晰了解自己可以去哪里办理事务。

•  大厅配色：大众采用了暖色系，让员工产生更亲和的感受。

√ 主要功能区分区理念——动静分离

• 动区：业务办理区、拍照区、专属体验区等等。

• 静区：洽谈区、专项体验改善区等等。

√ 其他功能区

• 共享服务区：提供共享充电线、共享雨伞等员工专属共享资源。

• 自主创客区：员工可在此处进行头脑风暴，该区域整体布置较为个性化，桌椅可以灵活摆放与使用，家具的灵活性围绕“引发灵感”的思路来设计，员工可以在部分家具上自由地使用磁贴或便利贴。

• 功能拓展区：该区域主要面向多变的业务，会做专属的功能拓展区预留，作为应对未来业务变化的弹性空间。

√ 动线设计：结合员工办理常见事务的合理动线设计布局，例如开具证明、入调离退关系办理、电话电脑领取等需求场景，企业都会联动多个相关部门，模拟员工事务办理的最合理路径。

🔷 软件建设——四大运营体系

在软件建设方面，一汽-大众目前分为四大运营体系：质量管理体系、合规管理体系、满意度管理体系、安全管理体系。

 √ 质量管理体系：该体系以操作手册为核心确定交付的标准，以月度的交付质量考核为手段，保证业务交付的质量。一汽-大众不仅关注业务本身质量的交付，还会将组织绩效分解至每个个体，每个月落实强考核。表现突出的员工会获得更多的年度奖金，而表现不佳者甚至会面临着淘汰。

√ 合规管理体系：以公司合规制度为基准，配合抽检校验机制，确保员工在交付结果保质保量的同时，操作过程仍旧符合手册所规定的标准动作，如：是否使用了标准用语、礼貌用语，等等。

√ 满意度管理体系：该体系主要以员工部门的意度结果作为衡量标准。在满意度收集渠道上，除了最为常见的全员调研问卷，一汽-大众还会结合基层一线的重点专项访谈、经理人员访谈、现场服务完成后的即时扫码评价、员工离开办事大厅后的追踪访谈、留言簿等渠道，全方位了解员工对服务流程的真实感受。

√ 安全管理体系：该体系会在大厅环境管理、档案室等需要信息保密之处均做好配套措施，包括日常培训监管、相关协议制定、日常教育，等等。

为了更好地聚焦员工体验痛点，实现内外联动，提供优质服务、改善员工体验，一汽-大众提出了“三能三不”，即能集中不分散，能线上不线下，能厂内不厂外。

🔷能集中不分散：即将所有从员工视角出发会碰到的问题触点，重新进行优化、整合，在物理上集中在一起，流程上不断地缩减和优化精简。并且，为了让业务的流转与对接更为顺畅，一汽-大众联动COE与HRBP，制定了“6步交接法”：

√ 把前端业务统一梳理，明确业务承接计划

√ 指定专门的导师或承接人，对该计划进行确认

√ 把交接的流程和职责图再绘制一遍，并以该流程图为范本

√ 对需要交付业务的外包人员进行整体赋能

√ 完成交接单签署，确认交接内容

√ 执行，并不断改进

🔷能线上不线下：一汽-大众通过对员工情绪感受波动曲线的诊断，了解到员工当前在办事过程中，哪些流程目前仍是不透明的、跑腿多的。并且从5大情绪维度分析员工状态，这五大维度分别为：兴奋状态、开心状态、平静状态、担忧状态、气愤状态。识别出员工的状态后，企业便了解到当前需要开发的5大产品：入调离退平台、电子签平台、员工社区平台、弹性福利平台、用户体验门户。这些平台上线后，企业形成了一个统一的系统门户，共享服务中心提供的线上服务基本能够覆盖员工的全生命周期，以及各个具体场景中的痛点与需求，而再进一步对接21个业务系统后，该平台也能涵盖员工衣食住行工作生活的方方面面。

🔷能厂内不厂外：该维度主要围绕政府服务展开。如：证照换发、港澳通行证换发、居住许可证办理、证照办理、政策宣传沟通、大客户优惠、通信和银行的驻点式服务，等等。目前一汽-大众联合出入境管理局、派出所、交警大队、新兴社区4家政府机构，以及多家运营商、银行、企业共同推出以上服务，让员工在企业内就能完成政务办理，进一步提升办事便捷性。

针对普遍企业因三支柱转型后理解不一致而产生的业务接口问题，一汽-大众认为从整体来看，企业会循序一个大原则：分工不分家，这是从制度治理，到文化治理、价值观治理的最基本保障。那么如何实现分工不分家呢？从SSC的视角，企业制定了这样的模式：

在现有政策不变，政策运行的前提下，所有与员工对接的问题，都会将SSC作为与员工沟通、联系的窗口， SSC会将收到的问题进行逐个甄别。如果超出了企业现有的政策文件，或需要专项论证的事务，共享服务中心会将问题反馈给HRBP，通过建立问题清单制度，或是开展专项的协同拉动会寻求解决。最后，企业再去寻求COE这一政策端口的帮助，将需求真正转化为企业的制度与流程。

在共享服务中心发展的初期，企业曾面临总部与区域间的协同问题。从整体上来说，一汽-大众的企业总部位于长春，企业的各大基地属于属地化管理，而人力资源部在各大区域的设计架构也与企业架构相匹配。因此从人力资源部的视角上来说，长春设为人力资源部总部、共享服务中心总部所在地，各个区域设立BP分工SSC。同时，企业会在各个区域设立共享服务的物理大厅，并配备每个基地的交付服务团队，该团队隶属共享服务中心，但在日常交付与汇报时，也会向当地HRBP进行虚线汇报。

在启动初期，由于各区域自身特点、当地政策存在差异，企业更多以属地化管理为主。在经过数字化的不断建设，各区域的持续拉通，逐渐成熟的前提下，目前共享服务中心已经基本实现了长春统一管控。企业以长春统筹规划为主，建立标准与运营体系，同时设立相应的敏捷响应机制，让区域基地统一牵头，做到各大基地统一，并快速迭代，使共享服务中心形成一个有机整体。

🔷总部与区域的分别定位

√ 制度方面：凡是涉及到标准类、通用类的服务均由长春制定统一标准，例如薪酬核算、入转离退的业务流程办理，大厅基本服务的标准化流程与规范用语，运营产出物的评价标准。针对属地存在特殊性的制度，可以根据当地的政策进行个性化匹配。例如成都社保缴纳的规范与成都当地政策有较大关联，这种情况下企业会统筹管控类别，具体的实操会以当地为准，进行个性化匹配。同时，企业也会每年将中央总部的统筹规划与区域个性化进行拉通，通过线上线下研讨会的形式进行对标学习，以此共识总部及各地区间的统一标准。未来企业也会不断拉通总部与各个区域间的差异，向着越来越统一，越来越标准的方向进行。

√ 系统方面：在进行数字化建设的过程中，首先企业会先满足刚性需求，因此在三支柱转型时，共享服务中心率先承接的业务便是入调离退这类刚性的业务的开发、试点、推广与应用。这些业务在各大基地彼此拉通的过程中，企业发现，在历史背景下，各大区域的业务流均有所差异，因此企业选择将流程按照业务最为精简的模式进行拉通，并且针对治理结构存在需求的区域子公司则会实现部分的个性化。

√ 数据端口方面：为了确保总部与区域间打通时数据的畅通，企业会在系统的前期规划阶段，预留个性化接口。例如企业计划上线的员工社区，针对考勤问题，由于各大基地车型不同，销售产量需求量各不相同，所以生产安排、员工班次排布、考勤作息也会有所不同。因此，针对该情况，企业选择对系统平台进行统一搭建，同时为各大基地开放个性化端口，使得各个基地可以结合企业整体考勤政策，转化到自身的考勤问题中，为员工提供个性化的问题解答。

企业认为市场现有的驾驶舱工具的助力仍较为有限，要真正助力高层决策管理，企业依旧需要将数据系统进行更为深度的关联与整理。因此，一汽-大众一方面协同数据治理组、战略科及数字化专员，通过档案校对、数据维护、字段调整，不断优化数据基础。另一方面，对于业务数据的分析，仅凭借共享服务中心的力量显然是不够的，此时联动HRBP与COE就十分关键：BP长期与业务部门对接，通过BP可以讲解日常管理部门的需求；COE端则更了解高层管理者的需求与想法。当三支柱间能够形成高效协同与配合后，企业便可以通过分析模型快速发现问题、解决问题。

近年来，各个企业均在经营上面临着一定的压力，因此或多或少会搁置员工体验的建设。但大众却依然选择“反其道行之”，继续加大投入，原因主要在于以下几个方面：

🔷由于汽车制造业中不断有新能源、新势力企业的涌入，人才招聘环节的竞争也会越发激烈，在行业薪酬较为透明的情况下，要提升竞争力，一味地提升薪资待遇既不现实，也未必有效。此时，优秀的员工体验必不可少。

🔷90、00后会更为关注企业是否具备人文关怀精神，因此未来面临90、00后逐步成为主力军的局面，企业管理及管理意识也需要进行相应转型，要更为关注软性实力的打造。

🔷以人为本一直以来是企业所倡导的理念，企业希望以人为中心，围绕员工衣食住行多方面，满足与保留员工，以实现员工在业绩上的更多突破。