内容来源：闾邱意淳 | 时任高级领导力发展专家 | 诺和诺德
诺和诺德作为全球领先的医药企业，其中一个重要业务支柱就是糖尿病药物的研发和销售。近年来，公司同时面临着外部的行业竞争与政策环境变化，以及内部的战略转型，在这双重要求下，公司逐渐从专注于糖尿病拓展至其它严重慢性疾病领域。
组织层面调整
作为全球战略转型的重要方向之一，诺和诺德从几年前开始就在探索糖尿病之外的其他慢性病领域，这样的多元化发展必然导致组织架构的相应调整。
总部层面已设立了不同的业务板块，但不同区域的步调不尽相同。以美国为例，由于肥胖症药物已经上市，相关的市场营销团队也在快速成长。中国区现在相关产品还未获批上市，但也在前期就开始谋划布局，以应对未来商业化的需要。
员工压力及心理安全
快速变化和越来越多的不确定性使得员工普遍面临较大的心理压力，这一问题已经在员工敬业度报告和IDP趋势分析中有所体现。这一问题的改善需要企业重视营造良好的心理安全感，同时还需关注一线员工的实际健康安全问题，保证在复杂环境和压力下员工的身心健康能够得到保障。
战略、流程机制的变革与推进
让赋能发挥作用
在CEO新近提出的四大领导力主题中，最关键的一项叫做 “Make empowerment work（让赋能充分发挥作用）”。
这里的赋能可以理解为对各级员工的授权，让基层能够做出更加敏捷和主动的决策，这符合企业追求敏捷的整体方向。但是需要注意的是，这种授权并不是一种无条件的放权，而是在“enable”基础上的empower。这样才更能确保授权的有效性。
同时，全球总部及区域总部的前期基础性部署和战略布局依然重要。在向一线赋能之前，首先要明确公司的大方向和战略选择，做到“上下同欲”，这样一线在进行自主化局部决策的时候才有清晰的判断标准。
这种基于企业性质和特色的授权，既确保了整体一致性，也提高了基层的灵活度。
推进与实施
为了推动赋能，企业组织了针对顶层管理团队的系列工作坊，成员覆盖了企业最核心的高管群体。
这些高层工作坊的主要目的，是让高管团队对战略领导力达成共识，并做出各自的承诺。总部不会强制要求所有区域都采用完全统一的流程，而是支持各高管回归自己的组织后，结合本地、本部门的实际情况，自主制定切实可行的方案，在组织的各个层面推动赋能的落地。
在这一变革背景下，公司CEO提出了四大领导力主题，用以明确应对变革挑战背后的能力要求：
Make empowerment work（让赋能充分发挥作用）：主要关注对一线的授权和赋能，让基层能够进行更加快速和敏捷的决策。这也是之前所述的流程优化与敏捷性方向的源起和实施的重要保障。
Dare to make clear choices（勇于做出明确的选择）：这一主题关注的是高管团队在当前复杂环境下，做出果断而正确的选择。将其与赋能综合来看，则强调了各层级管理者决策的意义和重要性。
Leadership over process（领导力需要超越流程）：体现了一种更依赖领导力而非严格流程和制度束缚的理念。这也对管理者个人领导力的提升提出了更高要求。
Time is the ultimate currency（时间是最有限的资源）：这是四大主题的基础。管理者要清楚明确自己的时间分配和事项优先级，将最有限的资源用在最关键的事情上。
基于这四大主题和企业价值观之本（诺和诺德之道），HR部门对全球领导力模型也进行了相应的更新。其中几项核心变化包括：
强调管理者如何带领团队穿越不确定的环境。这需要坚守使命、心态稳定、持续沟通、处理复杂性以及增强应变等多种复合能力。
强调管理者的赋能和团队支持文化打造。除了明确整体目标、赋能和授权以外，同时注重管理者对团队的支持，关注员工激励动机和敬业度，打造健康积极的团队文化，作为穿越变革的有力基础。
模型中还对管理者的包容性与多元化（D&I）提出了更高要求。业务领域的拓展使得企业对全新领域的人才储备需求迫切，管理者需要主动寻找有异质性的候选人，同时有意识地尊重和包容不同的风格和观点。在全球各大企业纷纷追求将D&I作为热点的当下，这种多元与包容在诺和诺德已经成为确保业务发展的必须。
心理安全感的培养也被视为优先事项。作为确保员工归属感、敬业度甚至心理健康的重要因素，公开坦诚的沟通、心理安全感与信任的建立在团队管理中扮演着越来越重要的角色。这综合影响着整个组织的氛围与文化建设。
在变革时期，诺和诺德领导力的学习发展形式上与疫情前有继承性，仍然采用混合式的学习方式，包含线上线下、经验分享、行动学习等多种元素。这种学习形式也促进了不同地区、领域内人才的跨团队交流。
与之前的培训重点相比，学习内容依据四大领导力主题和更新的领导力模型进行了相应的调整，更加关注管理者面临的新问题，如变革管理、敏捷决策、多元包容等。也会有针对性地结合具体情境和业务场景展开案例分析和讨论，针对实际工作挑战推演应对之策。学习结束后，还会继续跟踪参与人员及团队的后续表现，评估项目实施效果，作为改进依据。
比如中国区在变革影响下已经延续了五年的文化转型项目，在将“雄心勃勃、关注外部、更加敏捷”三项新文化要素根植于组织的同时，也通过跨部门、跨层级的员工实践经验分享、与高管团队的深度交流问答等多种社会学习方式，确保员工有能力、有信心始终践行组织文化的要求。
外观其它区域，最近在美国试点的“Leading Change”项目也取得了很好反响。据参与者反馈，项目对于自己运用变革管理知识改变领导力行为有明确的帮助。这类项目也在考虑推广应用到全球更多区域。具体来看：
在线上模块部分，该项目中运用了“数字对话（digital conversation）”的技术，采用数据化、交互性、AI快速分析的方式，在线上引导中根据学员的回答、投票及反馈对引导重点进行实时调整，为在有限的模块时间内有效厘清团队问题、促进关键讨论、形成一致观点提供了基础。
在线下模块中，将参与者按照不同岗位性质、业务模块分成不同群组，根据真实工作场景和挑战，围绕当前的变革举措展开讨论。通过这种情境化的模拟推演，可以使得变革方案更加具体和可操作。
在课后练习及应用的环节中，针对小组进行了深度协作的任务分配，如日常决策前的快速相互检验、行为复盘、限时实验及结果分享等。这种高频应用使项目的效果更加显性和具体化。
在进行学习方式优化的同时，诺和诺德也意识到，仅仅增加技能培训是不够的，需要更深层次地培养驱动、拥抱和应对变革的思维模式。但这也是一个真正的难点，既要触及深度，又不能流于空泛。因此企业正在探索不同的切入方式，研究如何激发内在动机，使之成为持久的变革，而不是应试性学习。
诺和诺德不仅拥有内部的专业教练团队，也在与外部机构合作，将外部视角与内部情境知识结合，产生协同增效。同时，在课堂之外，企业也搭建了相互学习的平台与机会，以支持管理者主动进行深层次的探讨与转型。
注：文章整理于2024年2月 ▊
来源：智享会&曌乾组织教练《变革下的组织与管理者思维转变》
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