第五条 全面预算的组织体系包括：预算决策机构、预算常设执行机构、预算执行机构、预算监控考评机构。其结构如图：
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全面预算组织体系结构图
第六条 全面预算管理委员会是集团实施全面预算管理的最高管理机构，具体处理预算管理事宜，确保集团预算管理实施的权威性、科学性和规范性。预算管理委员会由集团高层管理者组成。委员会以预算会议的形式审议各预算事项，财务部为处理全面预算管理日常事务的职能部门。
第七条 全面预算管理委员会人员构成
主 任：总裁
副主任：财务总监
委 员：副总裁、建管总监、总裁办主任、子公司/中心总经理、财务副总监
第八条 全面预算管理委员会的主要职责：
(一) 审议通过有关预算管理的政策、规定、制度等；
(二) 根据年度经营目标确定预算目标；
(三) 审批集团年度预算方案和预算调整方案及其他相关重大事项；
(四) 将通过审批的预算下达执行；
(五) 审批与预算相关的控制政策和考核标准；
(六) 审核增补预算申请及处理建议；
(七) 听取预算执行情况分析报告，并就执行中存在的问题提出改善意见；
(八) 在预算编制和执行过程中，对部门间可能发生或已发生的分歧进行必要的协调。
(二) 组织集团各职能部门、各中心预算编制会议，进行预算编制指导，监督预算编制进度；(五) 汇总子公司及集团各职能部门预算初稿，进行初步审查；(六) 编制集团公司的财务预算，即利润预算、现金流量表预算；(七) 下发预算管理委员会审批的预算，并监督预算执行情况；(八) 汇总预算执行数据，组织预算主体进行预算执行差异分析。(一) 组织召开本单位预算编制会议，进行预算编制指导，监督预算编制进度；(三) 汇总经集团业务归口部门审核后的各部门预算初稿，进行初步审查；（四）组织本公司预算初审会，对生产、费用、资产投入预算进行初审，并根据预算调整结果修订财务预算初稿并上报集团；（七）汇总子公司预算执行数据，组织预算部门进行预算执行差异分析。第十一条 预算执行机构的组成为集团职能部门、各中心、各子公司。为便于操作，集团及各子公司预算执行机构，均须指定预算管理员，与财务部和预算管理委员会进行工作对接。预算执行机构的主要职责为：(一) 根据预算管理委员会下达的预算目标，将集团整体预算编制要求与本单位实际情况相结合，编制本单位年度预算；
(二) 对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明，配合财务部做好预算平衡、协调、分析和控制工作；
(三) 执行预算管理委员会审批后的预算，加强预算自律，严格控制预算外行为，促进预算目标达成；
(四) 对预算调整事项作出书面说明；
(五) 定期进行预算执行差异分析并形成书面报告；
(六) 接受预算决策机构、监控考评机构的监督和考核，对本单位预算执行结果承担责任；
第十二条 集团业务归口部门在全面预算管理中的主要职责为：
（一）预算管理专业指标的制定及报审；
（二）对上报部门提交的预算初稿进行初审并提出修改意见；
（三）组织本系统对标分析会，审核对标分析结果及建议，提出改进方案；
（四）跟进审批后方案的实施进度，监督落实情况；
（五）审核上报部门提出的预算调整申请。
第十三条 预算监控考核机构为人力资源部，主要职责为：
(一) 制定预算考核标准及控制政策并报预算管理委员会审批；
(二) 根据预算实际执行数据、批准执行的预算考核标准及控制政策，提出考核意见并报批；
(三) 执行经批准的预算考核措施。
第十六条 预算编制时间
以当年启动会公布时间为准。
第十七条 预算编制的范围
集团各职能部门、各中心及各全资子公司均应纳入预算编制范围。
第十八条 预算编制基本原则
（一）战略性原则：预算管理要有效落实集团发展战略规划，促进资源配置优化，提升集团经营效益；
（二）三全原则：即全员参与、全方位管理、全过程控制，实现集团预算在业务领域上全面覆盖，在管理层级上全面贯穿，在管理环节上全面控制的综合管理系统；
（三）权责对等原则：预算必须坚持谁做事谁预算、谁控制谁预算、谁花钱谁预算、谁受益谁承担、先预算后做事、无预算禁付款等原则；
（四）实事求是原则：根据市场状况及本部门的实际需要，合理量化预算，不得故意低估或高估预算目标，确保预算在执行过程中切实可行；
（五）刚性原则：年度预算总额具有刚性，月度出现差异一般不进行调整；当预算假设和外部经营环境发生重大变化时，在集团公司统一规划下，可在年中，对预算进行一次调整。
（六）奖罚分明原则：定期考核，有奖有罚。公司绩效考核应以预算为基础进行，年终兑现绩效考核方案。
第二十条 预算编制内容包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期间费用预算（销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算）、其他业务预算等。资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、筹资预算等。财务预算是反映公司在预算年度现金收支、财务状况和经营成果的预算。主要包括：预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表。![]()
全面预算的内容体系
第二十一条 销售预算是公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，其编制依据为：(二) 近几个月的收入情况，包括区域、数量、结构、平均单价等；(三) 上年同期收入情况，包括区域、数量、结构、平均单价等；(五) 集团销售政策，如结算政策、促销策略、返利和价格政策、广告投入等；(六) 外部市场环境变化，如不同季节市场供需关系及价格变化趋势；第二十二条 生产预算是公司在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构等的预算，其主要编制依据为：(一) 集团下达的生产任务、消耗控制及质量控制等指标；第二十三条 产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要编制依据为：第二十四条 采购预算是公司在预算期内为保证生产或经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要编制依据为：（六）外部市场环境变化，如不同季节市场供需关系及价格变化趋势；（七）其他影响因素。第二十五条 期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用的预算。销售费用包括营销人员的薪酬福利、差旅费、业务招待费、广告宣传费、样品费、O2O 平台费用及运输费等；管理费用包括管理人员薪酬福利、差旅费、折旧费、业务招待费、通讯费、办公费、修缮费、绿化费、车辆费用、会议费及企业文化宣传费等；财务费用包括银行手续费、利息支出、票据贴现费用等。
第二十六条 费用预算是在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，确定其开支数额的大小。具体分为三个层次：（一）各单位、各部门根据本公司预算期的总目标和本单位的具体目标，以零为基础，对上年已经发生的费用项目，详细讨论预算期内需要发生哪些费用及发生数额；（二）各部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当调整的费用，对于可调整费用项目，在权衡每项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序；（三）按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算目标分配资金，落实预算。第二十七条 各项费用预算根据业务特点不同由主责部门牵头编制。如薪酬福利支出、培训费支出由人资部牵头；办公费、业务招待费、车辆使用费由总裁办（行政部）牵头等。各牵头部门应按月提供使用部门的各项费用分摊表，作为预算的附表。具体职责为：（一）总裁办（行政部）负责审核及平衡各部门预算申报的办公费、车辆费、业务招待费等；（二）人力资源部负责审核及平衡工资、福利费、通讯补贴、社会保险、培训费等；（三）子公司分管副总负责管辖范围内各部门间业务招待费、差旅费等的平衡；（四）集团业务分管部门负责对子公司职能部门上述费用进行业务初审；（五）财务部负责各部门预算的汇总、综合平衡及上报。第二十八条 筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的预算，依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额、年度资金需求、预计利率等编制。第二十九条 长期资产投资预算，是集团在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，由建管部、总裁办等相关执行部门根据集团投资决策和固定资产投资计划编制。第三十条 技改投资预算，由技服中心根据已申报批准的技改项目、合同执行台账等进行编制。第三十一条 对外投资预算，是在预算期内为获得其他公司股权及收益分配权而进行资本投资的预算，由预算单位根据集团对外投资决策资料和年度权益性资本投资及回收计划编制。第三十二条 税金预算，由财务部根据已审批的纳税预算进行编制。第三十三条 现金预算的编制。本预算所称的现金预算是指库存现金、银行存款、银行承兑汇票。现金预算由集团财务汇总逐月编制。（一）现金收入预算，包括营业现金收入和其他现金收入。- 营业现金收入，根据销售预算中的应收账款预算“本期收回”编制；
2. 其他现金收入，包括租赁收入、押金收入、材料销售收入、退税收入、转供电收入等，根据上年同期数和本年相关预测予以确定。（二）现金支出预算，包括采购支出、动力支出、人工支出、税金支出、费用支出和资本支出。- 物资采购支出，根据应付账款预算“本期实付”栏编制；
2. 动力支出，根据动力预算“动力现金支出”栏编制；4. 税金支出，根据税金预算汇总表的“现金支出”栏编制；5. 费用支出，根据制造费用预算汇总、销售费用预算汇总及管理费用汇总的“现金支出”栏减除相应的工资数额、与财务费用预算的“手续费”减除“利息收入”后合计编制。
2. 支付的利息，根据财务费用预算贴现息及利息支出数合计填报。（四）投资活动中的现金收支- 固定资产投资支出，根据长期资产投资预算及技改支出预算中预算年度实际支出“合计”数合计填列；
2. 权益性资本投资支出，根据对外投资预算表预算年度实际投入“合计”数填列；3. 权益性资本投资回收，根据对外投资预算表预算年度实际收回“合计”数填列。第三十四条 预计利润表的编制预计利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表。第三十五条 预计资产负债表的编制预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。第三十六条 预计现金流量表的编制预计现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控管理的依据。（一）预算管理委员会组织有关部门进行企业评估，对公司内外部环境进行分析，盘点公司人财物等资源及本年度主要任务完成情况，并根据集团发展战略和企业评估结果，提出预算年度公司经营目标，包括财务及非财务关键绩效指标，财务指标以销售目标、利润目标和现金流目标为主，并确定财务预算编制的政策，由预算管理委员会下达各部门。（二）预算编制单位按照集团下达的预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，编制本单位预算初稿。（五）子公司财务编制本公司财务预算，包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料。第三十八条 预算分工
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第三十九条 集团及各子公司应建立健全预算监控体系，保障全面预算的顺利实施。第四十条 预算内各项支出须经授权批准的相关负责人审批后方可办理支付、报销手续，对已纳入预算，但支付手续不健全、凭证不合规等不符合报销规定的支出项目，财务部门不得办理支付。预算支出审批流程详见《资金费用支付流程》 。第四十一条 加强预算执行情况分析，建立预算定期报告制度。责任部门要按月编制预算执行情况表，掌握预算执行情况的动态和差异。预算执行单位每季度组织差异分析，编制预算执行差异分析报告，对预算执行中的异常情况进行重点分析，并报集团财务部汇总（各子公司执行差异分析由子公司财务部汇总报集团财务部）。集团预算管理委员会每季度召开一次预算执行差异质询会，由各预算执行单位进行汇报。
第四十二条 建立台账。各预算执行部门都要建立预算执行统计台账，安排专人负责统计，次月 5 日前，各部门预算管理员应主动与财务核对上月预算执行情况，否则视为自动默认财务部数据。(一) 先做追加预算，再做用款申请，没有追加预算的不得进行用款审批；(二) 所有预算外资金需求均应纳入预算执行情况分析；(三) 业务部门应自行平衡，不得为了避免追加预算而拖延业务工作推进；(四) 追加预算经审批通过后，再执行费用报销和款项支付申请。
