今天我约了同事叙旧，在一家烤肉店。老王是我多年的朋友，我们认识的时候他还是一个销售大区经理，非常实干，年年都是金牌销售经理。这几年他发展飞快，已经是一家民企的全国总监，管着20多亿的生意盘子了。
老王背着一个Tumi的书包，快步走进来。他个子不高，好像军人般的身姿，说起话来中气十足。
“点菜了吗”
“点好了”，哈哈，知道你爱吃肉，帮你下了10盘。
“哈哈”，行！
01
明年指标
到底怎么下
月思，我和你说，最近我遇到一个事儿，有点想不明白，我想和你商量商量。
事情是这样的。我现在这家公司，过去一直以来指标下得都比较高。比如说，团队本来能做100，老板一般下130。
但是这样的指标，给我们之后一整年的实际工作带来了非常多的实际挑战。
1. 指标达不成，团队放弃目标追逐
2. 指标反复修改，管理混乱
3. 指标过高奖金无法达成，需要反复特批
4. 资源错配严重，组织动荡
5. 业务分析失去对标基线
其实每年下指标的时候，老板也知道，这么高的指标我们肯定是完不成的，但是每年指标都是这么下，大家也没敢多说。
结果在实际工作的过程中，如果团队指标是100，团队还是会拼尽全力冲的。但是指标下到130，团队往往月度达成只有60%-80%。反正都是差很远，我达成75%和达成80%有什么区别呢？所以大家也都不追逐了。
久而久之，这样的高指标文化形成了一种特定的组织文化：就是没有指标。
达成不及预期的次数多了，公司觉得不行，就频繁调整：半年过去，指标调整了5-6轮，每个月都在调。
我有一种什么感觉你知道吗月思，指标不停变，组织不停变，管理就没有了地基：就好像你坐在一座大厦里，大厦地基一直都在晃，这种管理让我自己有点心慌。
那你的奖金怎么发放呢？我问老王。
说到奖金我更头大。销售一直达不成业绩，拿不到奖金，就搞了很多特批流程。
不过好在高指标的模式和文化已经积累多年了，其实呢老板们也知道要给销售批奖金，倒是也做了很多特批。但是这些特批速度很慢，而且搞了很多所谓的行为考核，那达成60%和70%的，都是给到100%，其实分不出好坏。
这大量滋长了人治氛围，说白了最后奖金都是靠和老板的关系，不是真正靠业绩。
非常能理解啊。奖金几乎就等于不和指标挂钩了，因为没有指标。
那咱们加人，分市场活动经费这些资源配置是怎么做的呢？
这部分问题也不少，我们经常超配额加人又砍人，市场经费时松时紧。
这样的组织变动，让团队军心不稳，外界口碑也不断下降，使得我们招聘优秀人才的难度直线上升。
“两位，你们的烤肉我帮你们烤好了，可以蘸三种烤肉酱。”烤肉的小哥忙活了半天，烤了四盘肉，我们叫了酒水，大快朵颐起来。
02
今年降指标
我更迷茫了
不过我和你说啊月思，今年发生了一件更神奇的事儿，你给我参谋参谋哈。
“哈哈，发生了啥？”我喝了一口冰镇的酸梅汤，搭配烤肉真是太满足了。
是这样的，今年老板说，我们过去的“高指标，低达成”的方式弊端太多，虽然施行多年，我们业绩不错，但是不可持续。今年要换一种方法：低指标，高达成。
作为一名老销售，当我听到低指标三个字的时候，真的是热泪盈眶。那一刻我真的觉得老板太伟大了！但是再仔细一想，我竟然非常害怕，甚至说是反对这样的变化。
“为什么呢？”我问道。
担心业绩不好！如果指标真的降到下来，我估计实际达成要减少10%。
月思，说实在的我挺矛盾的。老王沉默了。
03
指标到底如何定？
老王，我觉得呢，指标能否科学制定，是目前第一个要解决的问题。
通常来说，一个科学的指标制定，分三步：
1. 自上而下，找到指标基线；
2. 自下而上，找到能力线；
3. 通过新产品、新投资、新并购等，找到突破线
咱们做了这么多年销售管理都知道，指标制定第一步，就是自上而下，对标市场成长。每年的战略规划、业务计划流程，市场部、战略部、财务部都一起研判整个的市场，用大量数据分析市场和对手的走势。比如市场成长率为15%，那我们至少要把基线瞄准在15%以上，不能丢份额。
接下来就是你最熟悉的自下而上报指标，谈指标的流程。我们每一年都是让每一名销售，一家医院，一家医院做明年的销量预测，市场投放资源预测，自下而上整合指标。往往，自下而上汇指标，不会太高，毕竟大家也摸透了公司的套路，不能上来把底牌露出来，可能第一版只有9%-12%。
接下来就是我们第一次校准基线的过程，通过多轮讨论，例如把目标锁定在16%。
但是，往往市场和老板对我们的预期，远不止十几个点，他们有更高的期待。这个时候就要开启第三步，也是非常重要一步，就是要讨论新产品，新的商业模式，新的投资，新的并购，能带来怎样的突破。例如，明年新产品可以多卖10%，那我最终的指标会锁定在26%。
如果没有这样的指标流程，找准基线，那我们是永远无法锚定目标的。
是的，老王喝了口啤酒，现在我们离科学的指标制定流程，差距还不小。
04
指标一旦回归理性
达成将去向何方？
月思啊，我很好奇如果我的指标回归理性，比如回归100，我明年的达成会怎样？
老王，我和你的预测差不多，大概达成在90左右。
老王听着我的话入神，手里倒着的啤酒也咕咚咕咚地冒出来，他猛然回过神，喝了一大口。
哎，咱们的预测一样。老王喝了口闷酒。
但是这是一条正路，我说道。
没错，肯定是要回归理性的。但可能要仔细琢磨琢磨怎么一步一步回归理性。
月思，如果我想达成这样一种效果：明年指标下100，实际达成100以上，形成一种死磕达成的文化，你觉得该怎么做？
他的话倒是问住了我，我陷入了沉思。
我感觉这里面有很多方面的工作，我先提几个下手点咱们琢磨琢磨：
1. 奖金政策合理调整，预算与奖金强挂钩，人治退法治进
2. 分析到位：发现问题，解决问题
3. 滚动有力：死磕达成
第一，团队必须建立预算与激励强挂钩，形成指标不可改，奖金不特批的新文化。这样也带动人治退，法治进。
你们目前奖金的起降线是多少？
50%，老王说。
我建议在指标回归理性之后，可以逐步把起降线提升到85%-90%。这样的话，防止销售躺平，你做85%以下，就彻底没有奖金了。另外，在100%-115%区间适当降低斜率，保证奖金的经济有效性。
另外，鉴于过去我们没有这种死磕达成的文化，建议可以加一个“连续达成奖”：例如一个销售如果连续7个月以上连续达成指标，可额外奖励1万元，类似这样的奖励计划。
这个计划我记得，当年推出来的时候我没有想到会效果那么好，结果那一年我们仅凭这个计划全国就多做了3%的销售额。这个可以，我记下了。
指标与奖金强挂钩，指标不可改，奖金不特批，杜绝靠关系拿奖金的现象。
从业绩铁三角的角度，预算如果和激励不挂钩，那预算的功力就消失了80%。
第二，分析一定要及时，及时发现问题，解决问题。
指标一旦回归理性，等于弦绷紧了，缓冲带减少了，对销售管理无疑提出了更高的要求。这个时候，分析体系一定要跟上。问题一定要及时发现，及时解决，否则问题一直不解决会拖累销量。
第三，滚动有力，死磕达成。
还记得咱们以前是怎么管销售的吗？每个月1号，为了保证月度全国指标的达成，会开滚动预测会，各大区报最新销量预测，重新分配每个大区、小区当月的滚动预测指标。这个指标不影响奖金，但是你一定要达成。如果西区差了1000万，东区帮忙补300万，东区不能谈困难，只能谈可能性，谈方法，谈资源。
是的，这个流程现在我们肯定是没有的，这里面需要的准备还是很多的。
是的，非常理解。我说道。
还有我们以前季度关账，每一天我们财务都会报各区域的销量汇总，全国的差异汇总，每一天的进度，在最后关头拼死冲刺，每个季度都成了一次销量保卫战。
是的，那个时候压力是真的大，如果一个销售经理2-3个季度没完成指标，那真的是如坐针毡，随时准备走人。老王回忆道。
其实啊，我们还是要抓文化建设，团队必须有“首战选我，选我必胜”的气质和狼性！老王掷地有声地说道。
05
高指标的本质
老王有叫了一瓶啤酒，津津有味地继续吃着肉：所以说现在这样盘下来，指标降不降的本质，倒不是指标本身，而是团队的文化建设，团队的预算、分析、激励体系的保障，反映的是团队的综合管理水平。
我现在能理解，为什么许多公司有高指标文化。因为本质上，是团队的能力无法支撑“正常指标”：预算不准确，缺乏滚动预测机制，缺乏有效的奖金挂钩，所以做不了低指标。
高指标看起来是一种“奋进”的现象，但背后折射的是管理的不成熟。背后折射了组织文化、团队能力、配套机制等的不完善。
没错，这是借假修真的过程，我们看起来是在降低指标，但实际上强化的是组织，机制等工作。
坦率说老王，我觉得高指标是组织业绩管理的必经阶段。组织的业绩管理，肯定是从无指标，到高指标，再回归正常指标的过程。奖金也往往经历着一个从与目标不挂钩到弱挂钩再到强挂钩的过程。
怎么不断把组织的业绩管理成熟度推高，是我们的核心工作。
我最近在梳理组织业绩管理的4阶段模型，明天微信发给你看看。
好！月思，今天的谈话非常非常有意思，哈哈，我感觉我要做的事情还蛮多的。老王笑着说。
实际上，我感觉人也不能一口吃个胖子，也许今年指标可以回归合理一些，但也不能极左极右。我要解决的，还是战略、组织、机制的问题。
是的老王。
咱们再吃点肉，哈哈。老王整个人显得轻松了不少。我们一起八卦了旧同事的现状，还聊了聊市场的新产品，新融资。
“两位好，我们今天晚上还有10分钟要打烊了。”烤肉小哥走过来提醒我们。
今天有点意犹未尽啊月思，秋风起，蟹黄肥，过两天我们一起去阳澄湖吃螃蟹去。
哈哈，好啊，一言为定！
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