家族雇佣政策和接班人培养的关系是每个家族（企业）需要深入思考的问题。要理解两者的关系，首先要理解两者的定位是什么。
接班人培养，是通过制订计划，让一个或多个候选接班人通过参与计划成长为家族（企业）的领导人。接班人培养计划还会将最终目标分解为阶段性目标，包括业务入门、业务熟悉、领导力培养等。这是一种主观计划。
而家族雇佣政策是关于家族成员进入并在家族企业中工作的规则，通过规则帮助家族企业选拔和培养合适的人才，将不同的家族成员放在与其匹配的位置，并约束其行为。这是一种客观规则。
接班人培养计划需要遵守家族雇佣政策，接受家族雇佣政策的约束；在遵守指导原则的前提下，家族雇佣政策需要配合接班人培养计划，作出适当的调整。可以说，两者是一体两面的。
但是两者应该仍有对方无法覆盖的地方。比如说，家族雇佣政策规定约束的对象不仅包括了候选接班人，还包括了在管理层的其他家族经理人和其他在基层工作的家族成员。
家族雇佣政策也有家族接班人培养无法覆盖的范围，但为家族企业接班人和其他在家族企业工作的家族成员提供了相互转换的基础。
从候选接班人到成长为真正的接班人，还有太多的不确定性，不仅需要候选接班人有意愿、天赋和努力，还需要其与企业契合，能迎合环境和时代的发展。在候选接班人培养和成长的过程中，必定会有调整和选择。有些家族经理人表现突出，被增选进入培养计划；有些不合适的则被逐渐退出培养计划，成为普通管理层，或者成为基层员工，甚至退出家族企业。
从接班人培养的范围来说，也有家族雇佣政策无法覆盖的方面。
从时间维度来说，家族接班人培养不仅包括进入家族企业后的培养阶段，还包括未进入企业之前的早期培养阶段；从范围维度来看，家族接班人培养不仅包括如何让接班人成为企业领导人，还包括如何让接班人成为合格的所有者和家族的领导人等。
因此，家族雇佣政策和接班人培养是一体两面的说法是对于家族企业接班人进入企业工作的培养阶段而言的。
随着家族企业达到一定规模，仅仅依靠家族成员来发展企业是不现实的。尤其是在目前四期叠加的大背景下，仅仅依靠家族成员已经难以保持家族企业的竞争力，从家族治理转向家族经理人与职业经理人共治的模式是一个大的趋势。
在业内普遍关注的美的、新希望六合等案例中，家族都做了不同路径的尝试，充分说明家族经理人和职业经理人的共治是可行的，且共治的方式是多种多样的。
范博宏教授曾经提出过一个理论，让家族经理人传承家族特殊资产，让职业经理人传承核心资产以外的资产，以此实现家族经理人和职业经理人的分工和平衡。这样的两分法在理论上固然合理，但实现的难度较大。
家族化和去家族化都不是目标，解决好家族经理人与职业经理人的共治问题，最终还是要回到家族（企业）治理与家族所有权结构这两个大的框架里来，运用相应的逻辑找到家族经理人与职业经理人共治的答案是可能的，也是可行的。
[文章来源：摘自《逻辑重述——家族财富管理整体解决方案》，作者：张 钧、张晓初、赖逸凡、胡 弯、梁嘉颖]
张 钧
大成律师事务所高级合伙人
大成家族办公室业务中心牵头人
和丰家族办公室首席家族（企业）治理专家
张晓初
大成律师事务所合伙人
大成家族办公室业务中心秘书长
和丰家族办公室首席信托筹划专家
赖逸凡
大成律师事务所合伙人
和丰家族办公室信托筹划专家
暨南大学管理学院家族企业研究中心研究员
胡 弯
大成律师事务所合伙人
和丰家族办公室家族（企业）顶层结构设计专家
中国家族力研究中心副秘书长
梁嘉颖
大成律师事务所合伙人
和丰家族办公室家族（企业）治理专家
中国家族力研究中心研究员
