OP合伙人如果改成月度分红可以吗？
文化
职场
2024-07-25 21:29
广东
最近收到一位企业主联系，他落地了OP合伙人有两、三年了，落地效果不错，上一年寻思着优化一下方案。结果不优化不要紧，一优化反而出了问题：员工每月只想着拿到当月激励，如果当月目标没达成，员工并未在接下来的月份想方设法挽回之前所欠的目标。所以上一年公司的年度目标达成情况情况并不理想。为了找出事情原委，尽快找到问题所在并对症下药，于是乎对事情细节进行多方面的深入询问……原来，该企业的员工多年来一直采用着月度固定薪酬加年底双薪，即“年度十三薪”的方式。为了激发员工的积极性，也是为了取代传统的、毫无激励意义的、更偏向于员工福利的的年底双薪模式。企业主学习并落地了宏成咨询的“OP合伙人”模式。由于OP合伙人属于“利后分配”，所以这几年员工们都非常关注企业的各项成本费用支出，为企业创造更多的增量经营利润而。此外，由于OP合伙人的“贡献收益”是通过可量化的绩效贡献标准来衡量每一位合伙人所创造的价值及对企业带来的贡献结果，做到“论功行赏”的目的。因此员工们的积极性有了明显提升、员工的收入和企业的利润也有了不少的增长。使企业和员工从过去的“固定薪酬、固定加薪”的利益对立体转变为合伙人模式的“利益趋同”的命运共同体。但是，OP合伙人属于中长期的激励模式，其运行周期一般以1至3年为一个考核周期，该企业主认为员工要拿到合伙分红等待的时间太长，激励的“及时性”不足。为了让员工月度更有干劲，于是老板在上一年的OP合伙人方案中，做了两方面的调整：①把OP合伙人年底分红调整为：每月只要合伙人经营利润增量达到一定目标后，公司将预发放部分分红，年底合伙人经营利润总的增量目标达成时发放剩余部分的分红； ②基于上一条关于OP合伙人的分红规则的变更，公司为了增加月度分红力度空间，把历史值作为“基值”的条件改为：在盈亏平衡点多1000元的条件作为基值。①由于第一条把OP合伙人年底分红改为月度预发分红，确实让员工月度工作上更有干劲了，但由于月度分红金额也相对有限，所以导致员工出现只要达到本月分红目标即可，如果当月因为淡旺季导致该月目标较难达成时，员工会发生“摆烂”的可能性发生。②因为月度预发放部分分红，导致年底剩余可发放的分红额下降。因此员工觉得年终目标未达成损失也不大，自然公司年终目标达成的可能性将大大下降。③OP合伙人分享标的应该为历史经营利润的增量分红，但该企业却改为盈亏平衡点多1000元的增量分红。后者相当于类似老板股东的“存量分红”，而并非“增量分红”。如果OP合伙人已经分享存量分红，那未来公司给核心人员做PSP（股权期权）甚至是股东分红的空降将大大压缩，不利于公司薪酬体系结构的整体布局。第一，为了保证年终目标达成及年底有较大的激励，OP合伙人保留年底发放分红的规则；第二，为了激励及时性、为了实现年终目标分解及月度的过程管控，月度可以推行KSF薪酬全绩效模式。通过K指标把岗位核心价值、公司关键经营结果、对应K指标的平衡点相结合，实现员工月度的短期激励。由于KSF模式中，K指标结果比平衡点好时员工有奖励，结果比平衡点差时会有适当的工资少发所带来的压力。所以KSF的一奖一罚的正激励与负激励组合下，比原来月度预发放合伙人分红的激励性更强，因为OP合伙人如当月未达成目标时，只是没有分红奖励，但员工不用承担收入被少发的压力。 第三，由于月度有了更强的激励与管控，所以公司实现年终目标的可能性将大大提高。从员工激励与企业经营管控的角度而言，采用丰富多样、不同激励周期的薪酬绩效激励模式的组合拳方式，能更有效地激发员工的动力和带来更好的经营结果。但无论任何模式都应注意要客观分析自己企业的条件情况，避免教条主义采取生搬硬套，只有合适的才是最好的。 ![]()
