国企地产职场是一座围城，城外的人想进去，城里的人想出来。
记忆中，自毕业参加工作以来，从来没有哪段日子如此沮丧，而这一切都要从加入某房企地产的那一天开始说起…
2020年初，疫情仍处于肆虐期，当时还未办理入职手续的我在老家宅着，突然某天接到区域通知，一周后所在城市公司正式复工，防疫物资必须提前到位。
敏感时期，口罩酒精都难以采购，在无数团购群里找货源，半夜联系供应商发货，甚至听说老家文具店里有口罩，立刻跑去采购，终于在复工前两天所有物资到位，而这些，都是自己垫资购买，公司只说一句后期报销，再无后文。
由于当时综管部两位同事都在区域公司，无法抽身过来，只有一位前台协助包装防疫物资，消杀消毒，准备复工物资，两人忙完已是凌晨。
让自己掏心掏肺默默付出的初衷，仅仅是看好这家公司，希望能共同成长，辉煌壮大。可是没想到最开始的这份初心，就像是投身给一位渣男，最终被伤到遍体鳞伤。
1、公司人事变动大，经历了区域高管层更换，莫名被卷入政治斗争。
入职初期因为疫情原因，迟迟未去区域公司报到，当时都是通过视频与区域人力、综管负责人沟通汇报工作，等到几个月后第一次去，是参加人力负责人的离职宴，内心充满感伤，不曾想第一次见到他本人竟是离别。
虽然说他是有更好的机会自己选择离开，但事后听到传言，却也是因为不受重视，难以融入总部人力条线等等，个中滋味，或许经历过才明白。往后的日子里，我每天忙于事务工作，伴随着城市公司不断扩张而步履不停，直到突然听到消息，区域董事长将被调任回总部。
这位面试时让我印象极深的领导，由内散发的儒雅气质，与曾经接触的地产人大为不同，犹记得当时与他聊到，也许这是我最后一次跳槽，希望自己能和这个城市公司一起从0到1，深耕于此，他微微一笑说，你还年轻怎么会想这就是终点。一语成谶，这里不是他的终点，也不是我的。
新官上任三把火，新区域董事长从总部过来后，大刀阔斧地做了很多改革，第一步就是换人。其他几个城市领导班子几乎都被换掉，而干人手腕之狠，丝毫没有国企人性风格，当时某城市总因业绩下滑为由被调至区域任部门副职，该人一气之下办了离职，在区域一天脸都没露。
大量中层干部被换，评判标准出奇统一，以是否为“自己人”或抱大腿能力作为参考依据，例如区域董事长财务出身，大力提拔财务条线人员，既管财务又管行政，费用一进一出均掌握在手；又例如区域人力部副经理因抱紧领导大腿，直接调至城市公司任副总经理，与地产资深前辈平起平坐，公然打脸他人。
2、老牌房企，资金实力强，内部体系及机制落后，无法支撑发展。
本人曾就职于上一家公司号称行业“小碧桂园”，从2015年由本土向全国化布局仅花了几年时间，各专业体系均较成熟，而其阿米巴机制更是将人与资源用到极致，虽说业内诟病多，但能够短期内迅猛发展，必有其长处。
而后进的这家国企，让我体验了一把坐过山车的感觉。在“小碧桂园”时，内部提倡对标学习，经常会接触到同行优质房企先进的管理理念和模式，本以为品牌房企的体系应该都比较成熟，却不想作为一家老牌国企，而且是某一线城市排名第一的老牌国企，内部体系之杂乱、落后让我刷新了认知。
本人所在的人力条线，总部一年到头从未组织下面的区域和城市公司开过专业条线会，更别说条线培训了，制度方面也未见有过更新调整；
而作为一家拥有上万员工的房企，连职级体系都未形成统一标准，区域和城市毫无专业和管理序列一说，各组织职级差异也相当诡异，比如区域部门经理/副经理可以直接调任为城市公司总经理/副总，没有任何培养和考察动作，领导觉得行就直接任命，而这类人仅仅是因为地域优势，在当地以部门负责人水平招入，却被认为能够担起一个城市或地区一把手，真是狠狠打脸其他同行前辈；
隔壁的一个领导更奇葩，身材矮小，常年得不到爱，异常饥渴难耐。设计出身，后来竟然忽悠当了项目总、投资总，现在还整天跪舔领导想去当城市总，经常性压榨合作方至红灯区出入高档会所。能力上一致被认为很差，无非在拍马屁上肯下功夫。品德更差，经常性在会议上破口大骂，大吼大叫，会上开会完全是靠骂和靠吼征服别人，毫无做事逻辑。这种人才，竟然想着当城市总。还有其他权色交易小故事这里先不细说，如感兴趣的朋友，可点击文末加入知识请求查看。
而其他业务条线，我所了解到的比如没有产品标准体系，每拿一个新项目，设计方案要改几十版审批至区域和总部，从无产品迭代更新一说；
成本招采体系也是因流程复杂周期长，完全跟不上项目开发节奏，经常出现拿地几个月后，总包和其他乙方单位迟迟未进场，而城市公司想走高周转快进快出，也因为内部体系受限，推动极其困难；
又比如投资拿地阶段，总部和区域领导轮番来现场看地，每批人意见和想法不同，城市公司上会材料就得跟着领导意见修改几十次方能勉强通过，可笑的是内部连投资测算表都无标准，全国这么多城市各做各的；
再比如营销部门，项目完成开盘90%去化任务，结果总部说不算成功开盘，被要求写复盘反思报告，至于怎样才算成功，亦无标准；
一线基层员工时常觉得奇怪，总部和区域的定位不应该是作为指挥员和裁判员，去制定标准搭建体系，由城市公司执行落地，为何在这里事事都是从下往上推动，导致沟通成本极高，而最终也不落好，反被上级组织认为是异类；
或许很多总部和区域员工会觉得这是一家很安逸的公司，毕竟每天只管跟下面城市收收表格催催进度就行，至于收上去的无数表格拿来做什么，也许他们也不知道。
3、人效和管理费控制严格，背后却是员工的“无私”付出。
本人入职时负责人力和行政条线，当时有行政岗员工对我说，要记得去办一张大额信用卡，时常会用上。我天真地认为，堂堂国企总不会让员工去大量垫资吧，后来才知道曾经多单纯。
从入职起就开始了垫资道路，每次少则几千，多则几万，公司没有备用金一说，而报销周期之久，短则一两个月，长则一两年。年底写总结报告时，看着那不到1%的管理费率，心中五味杂陈，很想问问公司，上上下下各部门员工垫的几百万费用，什么时候才能报销？
