知产曲在《法院待不下去了，是继续考国家部委，还是去做律师或法务，或者回学校深造？》一文中，曾经提出“平台论”的观点——即不要把平台当成自身能力的一部分。比如：
在法院的，想着我都是法官了，出去做律师肯定不愁案源；
在律所的，想着我都在红圈所，出去做法务肯定公司抢着要；
在公司的，想着我都在互联网大厂了，出去做律师肯定律所随便挑。
现实情况是：法院辞职做律师的，整天为案源发愁的大有人在；红圈所出去做法务的，大厂倒是进了，但没干多长时间就干不下去了；大公司法务出去做律师，照样进不了红圈所。
归根结底还是错把平台当成自身能力的一部分了，一旦脱离了平台，这种“能力”也可能随之“烟消云散”。虽然说现平台对于找“下家”会有帮助，但肯定不是决定性的，因为脱离平台最终看的还是“去平台”能力——那种不依赖特定平台，真正属于自身，可以随时“带走”的能力。
这种能力到底是什么？知产曲觉得肯定有个性化的，但也有普遍适用的，比如对于中年法律人，就应该具有这样的普适性“去平台”能力——每天做正确的事情，也就是每天少纠结于鸡毛蒜皮“how”层面的细枝末节问题，而应该多去探究“why”层面的深层次问题。
可以说，不只是中年法律人，对于法律职场人来说，每天“做正确的事情”远比“把事情做对”要重要得多，而“做正确的事情”的前提是认清自己在平台中的工作职责以及定位。因为如果不清楚自身职责所在，那么对自己能运用的权力范围，可能就不会有清晰的认知，导致在实际工作中要么用力不够，要么用力过猛——用力不够则不能很好的履行职责，用力过猛则会导致向下越界或向上越权。
以下知产曲分享《资治通鉴》中的一个小故事，看故事跟古人学习如何认清自身工作职责及定位，相信对法律职场人培养普适性“去平台”能力，或多或少都会有帮助：
话说西汉文帝（"文景之治“中的“文”）上任”初期，有天早晨上班开例会，问右（正）丞相周勃：“我大汉朝一年审判多少案件？”。
周勃：“呃，这个…。老板，我不知道。”
汉文帝：“那我大汉朝一年的钱财粮食收入有多少啊？”
周勃：（作思考状良久）“sorry，陛下，这个我也不知道。”
完了，两个问题没回答上来，周勃已经吓得汗流浃背。
汉文帝于是又问左（副）丞相陈平，陈平说：“您问的这些事有专门负责的人”。
汉文帝：“谁负责？”（你倒是说啊）
陈平：“您要是问案件审理，应该找廷尉（法官），您要是问钱财粮食收入，应该找治粟内史（物价局局长）。”
汉文帝：“那这些都有人干了，请问您是干什么的？”
陈平：“抱歉，老板您不嫌我能力低，给我个丞相当，我觉得丞相的职责应该是：对上辅佐天子调理阴阳，顺应四时；对下抚育万物，使各得其宜；对外镇抚四方各族和诸侯；对内使百姓亲附，使各级官员都能胜任其职。”
汉文帝：“说的好。”（帝乃称善）
在旁边流汗的周丞相听了陈平的回答很羞愧（右丞相大惭）。散会后回办公室的路上，周勃责备陈平说，兄弟你太不够意思了，平时也不教教我怎么说（君独不素教我对）。陈平笑着说，您在丞相的位置上，不知道自己是干什么的吗？（君居其位，不知其任邪？）如果老板问你长安城有多少盗贼，难道你也要勉强回答吗？（且陛下即问长安中盗贼数，君欲强对邪）
周勃：对哟，到底有多少啊？（原文无）
陈平：我.........................（原文无）
【历史故事给现代法律人带来的思考】
二、陈平对自身及下属的职责有清晰认知，深刻意识到丞相一职不亲小事，应该有所知有所不知
1.陈平对自己身为丞相的职责有清晰的认知。从对上、对下、对外、对内四个维度进行了概括，指出了自己是干什么的，暗示自己负责工作的专业性以及价值性，没有白拿高工资；同时对于下属各个职能部门的具体职责也有比较清晰的掌握，如廷尉负责判案、治粟内史负责钱粮收入等。
2.陈平善于有所知有所不知，深刻意识到丞相不亲小事。从陈平数落周勃的那句，如果老板问你长安城有多少盗贼，难道你也要勉强回答吗？可以看出陈平对丞相工作应该“抓大放小”有深刻的认知，对于盗贼这种小事，应该是京兆尹（首都市长）负责的事情，如果连这个丞相都要去管，岂不得累死？
当然从逆向思维角度，陈平的回答也不是“天衣无缝”，比如陈平的回答并没有解决汉文帝心中的问题：领导问全国案件情况，可能是担心存在滥用刑罚的情况；问全国钱财粮食收入情况，可能是担心百姓挨饿受冻。但陈平的话并没有直接回答领导关心的实际问题，而且从陈平的回答来看，他应该并不掌握下属工作的关键环节及最终结果。
【历史故事后续】此次例会过去没多久，有人劝周勃及早“全身而退”，周勃也意识到了“中年危机”，于是借口有病申请辞职。汉文帝连客气都没客气，爽快的批准了周勃的辞职申请，并提升左丞相陈平担任丞相一职（此后不再设置左/右丞相，仅设置丞相一职）。
【法律人如何在职场培养“去平台”能力】
【场景】
你作为互联网大厂的法务专家，在最近一个绩效评估周期获得较好成绩，经过面试、答辩等程序，顺利实现升职——从法务业务骨干，升职为某个业务条线的法务小组长（中层管理者，有5个下属），你该如何应对？
【问题】
你：管理没什么难的，我都是法务骨干了，这些都是小case？
现实：能成为法务业务骨干与能做好管理之间，没有必然联系，能做好“一个人”的事，不代表能带领“一群人”把事做好。
你：管理岗不也就那点事儿——审个合同开个庭，有啥难的？
现实：法务骨干更多关注的是具体的“事”，比如审查合同提示风险、诉讼案件开庭争取胜诉等，也即自己做事和做自己的事；而管理者关注的是“事+人”，即不仅要自己会做事——具体的法律业务都得懂，同时还要让下属会做事，从而顺利达成整个团队的目标。
你：按照我原来处理工作的思维方式进行管理，就万事大吉？
现实：法务骨干在工作方法上常常习惯从细微处着手（how层面），独立作战，精准化完成任务，工作方式上是“加法”，即完成一件事再开始另一件；而管理者在工作方法上要从宏观/全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源（why层面），从而更好的协同团队集体作战，工作方式上是“乘法”，即所有要事应该齐头并进，保证整个团队目标顺利完成。
【解决】
1.首先要明确自身职责及定位，实现思维及角色转变
要想从一名法务骨干转变成一位优秀的法律管理者，首先要明确自身职责及定位，克服固有的思维方式和工作习惯。只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和怎么干，多做“乘法”少做“加法”，每天坚持“做正确的事情”，而不是仅仅满足于“把事情做对”。
2.关注事+人：主动与上级对齐权责范围及目标期望
新上任法律管理者不仅要做事，更要关注“人”——应主动与上级（法总或者业务副总），对齐各自以及同级管理者的权限范围边界，并与上级沟通其对整个团队的期望，根据期望制定目标后，及时与上级进行对齐，并保持双向/同频沟通，从而建立互信关系。
3.积极与下属沟通，明确各自职责，实现1+1>2的团队协同效应
新上任法律管理者不再是“单打独斗”，而应该带领“一群人”把事做好。通过单独沟通，充分了解每名下属的长处及优点，进而通过合理分工，明确各自职责，使每名团队成员发挥最大潜力和价值，从而实现1+1>2的团队协同效应。
