官僚主义的表现有很多，譬如部门壁垒、沟通不畅，譬如效率低下、流程繁琐，譬如人浮于事、互相推诿，譬如形式主义、不以结果导向等。看上去人人有事做，实际上组织却在低效运转甚至空转。
对于企业员工来说，遇到一个官僚主义的同事会让协同工作变得困难重重，无法厘清责任、问题得不到及时解决；对于团队下属来说，在一个官僚主义的领导手下工作，他的成长和发展将面临巨大的不确定性，因为这样的管理者不做实事、不负责任、不带团队，只追求个人权力和权威。
有人曾经这样形容企业老板、创始人与职业经理人的区别，企业老板、创始人总是直面公司最实际的痛点，而很多职业经理人则会绕过问题本身，设置新的议题，表面上在解决问题，实际上他自己本身就是问题的制造者。
管理者官僚主义，会让企业出现一批假大空的伪忠诚者，这些人只是表面上的忠诚，目的就是结成利益共同体。他们以个人利益为出发点，凡事有利于自己的就赞同、不利于自己的就反对。
管理者官僚主义，通常以其昏昏、使人昭昭，自己不懂、不参与，在重大问题上不能成为团队的核心驱动，一旦团队取得成果，就用这些成果贪功邀宠，巩固自己的地位；如果团队失败，就迁怒于团队，却将自己排除在外。这样的团队必然貌合神离，毫无凝聚力可言。
管理者官僚主义，通常喜欢浮夸和形式主义，高调表态、大胆承诺，汇报头头是道，就是没有实施路径、没有结果输出、没有复盘总结，在执行中不参与、不带头、不督导，任由行动偏离、流产。
管理者官僚主义，会把团队变成“亲友团”。无视企业的岗位用人标准，仅凭个人喜好选拔人才，选择自己熟悉的人或亲近之人担任重要职位。他们认为“自己人”更容易沟通和合作，更容易建立自己的势力范围，更有甚者，养患以自重。
看似很专业，擅长套用时髦的理论知识，用精巧的数据、模型、黑话包装，画大饼，是这类伪高管对外通常涂抹的金粉，其实质是不注重与实践结合，或者抛开公司实际与共享资源，好大喜功，犯幼稚病，追求盲目创新，瞎折腾。
这些人之所以有市场，是因为企业在步入快速发展阶段后，通常不满足以前的土方法、老班底。一方面的确面临新发展新问题，需要引进更有经验的管理者填补空白。另外一方面则是人才真伪难辨、鱼目混珠，在市场行情好的时候，这些不作为、乱作为会被水涨船高的业绩掩盖，一旦下行，矛盾就会很快暴露。
官僚主义的成本很大，无论是显性的人力成本，还是隐形的决策和沟通成本。管理者设置繁杂、冗长的制度和流程，让下级疲于应付各种报表和汇报材料，看似规范，实则责任落空；管理者不分析、不调研，一股脑强行摊派，缺乏可执行性，下级为了考核达标，就不得不想出各种办法来应付，造成严重的组织内耗。
通用前掌门人杰克·韦尔奇说：当企业中间层级过多，就像是一个人穿上了厚厚的毛衣，无法感知市场的温度。
任正非有一句话广为流传：让听得见炮火声的人来做决策。面对越来越不确定的市场，让组织能够快速感应、迅速反应，已经成为卓越企业的共识。优秀的管理者要敢于简化流程、勇于担当责任，同时要比下属更熟悉业务、有更多维度的思考认知，下达指令更不能全凭长官意志，屏蔽反对声音，唯我独尊。
所谓欺下者必媚上，官僚主义还催生了很多两面人，对上唯唯诺诺、极尽讨好取悦，对下处处苛求、颐指气使，一副官老爷做派；对上报喜不报忧，对下设置口袋罪，抓小放大、求全责备，甚至打击报复异己，为了自己的业绩考核，不惜伤害公司的整体利益。
落实规则制度，要靠管理者以身作则，高标准带头。没有自律，何谈律人、服人？
以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由。只有做到了以身作则，才有资格去要求和管理别人。只有自己对事情先有思考、有路径、有行动，才能去要求员工跟着上。“给我上”和“跟我上”，有很大区别。
中国古人讲一人治国、垂拱无为而治，是很有道理的。模仿定律是整个儒家思想的根基，所谓修身齐家治国平天下，一切在于修身，处于上位的人做好自己，下面的人自然会模仿我，从一家模仿，到一国模仿，到全天下都模仿，这就是王天下。所以万事在于率先垂范，我做到了，下面的人自然跟上，这就是领导力。
反对官僚主义，首先从管理者做起。
官僚主义几大表现形式：
只下命令、不参与解决，遇事推诿、苛责他人；
常规问题层层签批，重要问题不决策、不担当；
开会讲空话、走形式，重表态、轻行动；
格局不大、脾气很大，只对人、不对事；
急功近利追结果，视若无睹全过程。
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