品控，你为什么那么累？

品控对于食品企业的意义毋须多言。即使一个规模很小作坊没有专门的岗位设置也有人履行着这样的职责。因为当局者迷旁观者清。生产者的一些错误习惯和做法需要站在另一个角度的人去发现、指出和纠偏。此外，一些生产岗位对操作人员的素质要求较低，对一些理论无需理解，执行即可。操作经验也参差不齐。等等诸多原因决定了一个食品企业离不开品控这个角色。

一个没有品控的食品企业没有未来，这个道理我想每一个老板都明白，也都希望自己的企业走得更远。但要走到明天，首先要走过今天，生存是发展的基础。企业倒闭了，没有了产品谈食品安全，那是扯淡。老板可以授予你无限的权利，这个企业你做主，那你也要像老板一样考虑企业的正常运转。

我们面临的市场是一个特殊的市场，不仅消费者缺乏忠诚度，而且无序竞争缺乏有效地监管，甚至个别地区的个别部门把扰乱市场秩序的低价倾销误解为降低物价让利消费者。这样的市场氛围，很多企业被迫选择了“质量得过且过，成本至关重要”的生存哲学，作为品控你需要知道也应该知道。

除了考虑成本因素外，管理过程中还涉及到人员的问题。同样老板赋予你无限权限，而你处罚不当或者解释不清，没有起到警示作用，把人气跑了，生产同样难以正常进行。如上所说，这是一个缺乏诚信缺乏忠诚度的社会，消费者如此，员工也不例外。

老板们并非都是通过暴利而暴富，不是不想，而是他们知道那是不可能的。想通了这一点，你也许累得好一点。

品控通过对老板的理解减轻“心累”，那么老板们也应当考虑必要的授权使产品的质量状况得到有效地改善。“品控”与“品管”一字之差，看似工作接近，却传递着不同的理解。

品控如同足球场上的裁判，脑子里装着比赛规则（工艺操作规范），口袋里揣着黄（整改通知单）、红（罚款单）两张警示牌。有时候还手抓温度计等检测器具，算是裁判的录像回放或者说鹰眼吧。表面看裁判只有处罚没有奖励，最大的奖励也就是根据有利原则让比赛继续进行，其实不然，裁判是比赛最终结果的决定者。而品控只罚不奖，是个“魔鬼”。

习惯上我们自己和老板们都认为进入工作环境着装规范是天经地义的，按工艺规程操作是理所当然的（甚至有人认为只要按章操作，产品质量百分之百合格）。有违反就可以处罚，造成损失更应该处罚。这是品控的工作职责。有没有人想过，遵守了有没有奖励呢？有，体现在工资里，否则别人为什么按你要求的做？但这个奖励与品控无关了。假设付出劳动获得的报酬与遵守规范获得的报酬分开，那么品控这个“魔鬼”变成了“天使”。

另外，后一道工序发现前一道工序存在问题而及时纠正避免了损失，前面的该处罚，后面的其实行使了品控的职责，该由谁来奖励一目了然。如果品控太弱势，搞不好奖励的权利给了生产，品控始终是个魔鬼。（至于现场品控因为没有及时发现问题被处罚另当别论）

所以，树立品控的威信，老板们要给予品控在奖励上更多话语权（自己更要争取）。

老板们对产品质量的重视程度，品控在其心目中的地位，雇员不可能左右。市场的选择会时刻影响他们，作为属下我们可以在适当的时候提醒他们，但最终的结果不一定能完全如我们的意。各自所处的位置不同，观察的角度不同，思考问题的方法不同，最终的结果自然不会完全相同。

那么什么是我们能掌控的呢？自己的工作方法。为了更好地工作，从管理层争取一定的权利（如前面所说的奖励话语权）是一个方法，其它还有很多。

一个好的品控，除了有一定的理论基础，对工艺熟知对设备了解，工作方法也十分重要。一张罚单既可能教育一群人也可能激怒一片人。品控的工作是为产品质量保驾护航而不是开罚单的，更不是跟生产过不去的。

下面，我就旁观的一个真实案例谈谈自己对品控工作方法的认识。（因为只是一个临时工，我还有自己的工作要做。加之入行才几天，对产品缺乏了解，所以对事件的描述可能有偏颇之处。希望理解）

局部工艺：甲班手工操作把A+与A的混合物分离（需要说明3点：1、从市场销售价A+的价格高于A。2、A+与A的颜色和质感差异很大。3、混合物中A+的比例远低于A），放入周转箱内，其中A交由乙班称重、包装、成品入库。

品控发现问题：品控（貌似个领导，带了个同样着品控服装的跟班）在乙班待包装的周转箱内发现，A中混有超标准比例的A+。

处理过程：品控发现问题后要求乙班停止包装，要甲班承担运输的人员做出情况说明（解读1）。由于生产全过程可追溯，运输人员表示品控认为哪一箱不合格可退货返工。经检查整车共10箱全部不符合要求。品控随半成品赴甲班，逐箱返给操作工，全班情绪激昂，品控舌战群儒，（解读2）未果，退出。我看局势已经失去控制，就私下问品控：是否因为A+与A价格差异而做出比较严格的要求。品控说不是，主要原因是订购A的客户有特别要求。我告诉品控：1、全面不符合要求是生产管理问题，责任在班长，应当找他。2、客户的特别要求需要让每个人清楚。此时，乙班停工待料。没多久，甲班再次运出一车半成品，同样存在问题，通过一番解释，品控同意放行。乙班开工，一片欢呼。

责任分析：就现场情况看，我个人认为操作工为了得到更高工作量，没有按工艺规程操作，负主要责任。生产组织者没有配备合适的工具负次要责任。（事后和工人们聊天，我提出分离是用刀进行，如果每个操作工再配一把不锈钢镊子能提高效率，对产品卫生指标和人身安全都有好处。大家哈哈一笑，没人当真。）

除了上述责任外，需要注意的是，在本案中有一个特殊点，那就是大范围的不符合工艺要求。要知道，工人来干活是想获得劳动报酬的，不是来给你罚款好玩的。百分之百不合格那是生产管理的问题，要么工艺要求宣讲不到位，要么是思想上重视程度不足。

案例描述完了，结合本案例我谈谈品控工作方法的个人理解，欢迎大家参与谈论。

分析之前特别说明：拿出本案例和行业内朋友们一起讨论，旨在交流经验总结教训，共同提高。
1、我不知道当时在现场处理的两位品控朋友会不会看见这个帖子。如果看见并认为不妥，短信通知我，我会马上删除。
2、在现场交谈中，你们表现的真诚与友善令我十分感动。
3、我在现场私下提出了一些建议，但未作解释，完全是基于维护品控威严的考虑，相信你们能理解。至于那些建议没被采纳我也完全理解。

先从当时那个品控在现场对我私下说的一句经典名言开始说起吧——“好质量需要对全过程控制”。我很清楚，那位品控朋友是想给我灌输一种全过程控制质量的意识。其实你不说，我也一直信奉这个观点，这句话完全是真理，只是当时不便做解释了。但是谁来控制？怎么控制？这是个职责划分的问题。本来是生产部门管的事，你跨过去，他正好想躲，一拍即合。但问题是有些事不是品控能管好的，结果是好心没办成事。当时那种情况，全体违规而你们连违规者的名字都叫不全，根本无需在现场一个个纠缠，直接找生产组织者。

事不关己，积极参与。这不是纠偏，这是生产管理有缺陷。生产管理的事我不参与，要资料要方法我积极提供。我是宪兵纠察，不是你部队的排长连长。

所以，方法之一：职责范围清晰。

方法之二：认清敌我形势，战术得当。

品控的战场是别人的地盘。不要以为自己有尚方宝剑就可以驰骋全厂。老板希望的是“合格产品”——产品是主体，合格只是修饰产品的。所以，以智取胜，以巧取胜很重要。

品控工作需要培养“汉奸”。关键岗位关键人收买过来当“汉奸”。工作上多指导一点，理论上多介绍一点，虽不一定都是份内事，但建立工作感情还是很有必要的。虽然对所有人都是：能口头警告的不开整改通知书，能不罚款尽量不罚款。对这些“汉奸”应该还要多倾斜一点，多花点心思帮他们把错误（或者失误）造成的产品损失降到最低。
有了“汉奸”的帮助，工作也会轻松很多，你不在的时候他们会不自觉地替你把关，协助你教育别人。管理中万一矛盾激化的时候，他们一句话可能得以化解。

人人都知道品控的最高境界是兵不血刃。要想达到这个境界就需要品控有威信，否则平时的劝告就没人听只有靠最下策——罚单了。不要把“罚款”挂在嘴上恐吓人，可以观察可以了解，一旦决定不要多纠缠。在本案例里就有几次纠缠，问题多了，有些不是品控管辖范围的，你如何给答复？人围多了，七嘴八舌你回答谁的？何况被处罚者感觉有支持了战斗力更强了或者更觉委屈。如果再因为生产停顿，前后工序来围观那就更糟糕。
存在问题；违反条例就完了，最多加一个导致后果，交战结束，凯旋而归。

说一千道一万，品控的管理是解决问题的。一个人出轨了要把他揪回来，这就是打蛇七寸。万一没打准，那苦心经营的品控威信顿时损失不少，切记！
都走错了，你不可能一个个揪，把车头拎一拎或者提醒一下就可以了，因为车头能看得更高更远，这就是所谓擒贼擒王。
前面我也说了，在本案例中，品控应该直接找生产组织者，不管是班长还是车间主任，他们更清楚其中的利害关系。也更能解决问题。

这其中既包括产品在加工过程中又包括人员的行为。前面有朋友提出从原料开始，从前端延伸品控，解决小问题，避免大损失。对于人的行为管理也是如此，小随意可能演变成大违规，一个人可能带坏一群人，早警告能避免开罚单。
本案例中，如果现场品控能在甲班加工过程中发现问题，就不会导致大量返工，职工的情绪要平稳很多，更不会蔓延到乙班。问题解决起来也轻松很多。

（我个人认为是一个比较重要的工作方法，多说几句）

常言道：“好的产品质量需要全过程的控制”，作为一个品控更不要忘记：“好的产品质量是生产出来的”。要保证产品质量，单凭我们是不可能也没必要，需要采购、生产、质量、技术和设备保障以及仓储和销售，全厂上下的共同努力。我这里所说的借力不是广义的借助大家力量，而是品控的一种工作技巧。
首先是借助外部力量。诸如卫生、质检、检疫等政府职能部门对企业提出更高的要求，对外我们是周旋，对内我们可以借助这股力量推动很多工作。需要注意的是，借力的同时自己一定要发力，否则不仅不能收到好的效果，甚至还可能有副作用，为以后的管理留下后患。职能部门是搞运动的，我们不能随之潮起潮落，哪怕一项工作上台阶也是收获。很多时候，一次专项检查过去了，老板和其他部门发现：外面应付的不错，效果确实有，成本没增加多少。对这项工作认可并习惯了，以后相关的工作开展起来也就顺利了很多。此外，有些意外的质量事故也会导致客户给企业施加一些压力。这本不是什么好事，但既然发生了，还是应该好好利用，管理层此时比较容易支持，下面的推行阻力也会比较轻。
借外力切记一个借字，千万不要弄巧成拙，引狼入室，否则你可能四面楚歌——走人。其次，是巧妙借助企业内部各部门之间的关系。品控不可能时时刻刻监控这生产线的每一个环节。即使在场也不是我们自己动手。在本案例中，品控完全有可能借助乙班去要求、制约甲班。二者属于同一个车间，生产协调、质量要求相对容易些，矛盾也会小很多。实际结果是品控帮了乙班产品验收，乙班不仅不领情，还认为品控影响了他们速度，推迟了下班时间，也站到了甲班一边对抗品控，化友为敌。当然，案例中还涉及一个现场品控巡检点的问题，虽然说早比晚好，但节点选择同样很重要，衔接点最容易给自己添麻烦，一方移交没移交？一方验收没验收？糊涂账里瞎搅和，无论什么结果对品控的威信都不好。

此外，参加各种生产调度会包括班前（后）会、协调会如果有发言机会也是借力发力的机会。相应级别的品控应事先准备好会上发言的重点，既能较好地解决问题，又能省去很多无谓的消耗。反之，不仅浪费了机会，结结巴巴乱七八糟的发言还会损害品控的威信。
A、这些会议相关人员比较集中，便于把情况说完整。
B、行政领导压阵，会场纪律比较好，即使人多也很少出现乱起哄现象。
C、能体现各级行政领导对质量工作的重视。
D、生产、品控双方有良好的讨论氛围，容易达成共识。
通常发言的内容包括：
A、表扬先进。对平时品控掌握的，在质量工作方面做得好的团体和个人的闪光点公开表扬。一方面激发荣誉感更重要的是推广他们的做法和思想。
B、分析普遍存在的问题以及可能导致的危害。
C、如果必要，公布某个处罚决定。（这时候，对方不容易辩解，品控容易把事情说清楚，对其他人的教育效果也好）

对于这个问题，看法各不相同。我个人认为，一碗水端平固然很好，但要做到很难。工艺要求在变；操作人员在变；疲劳程度在变；注意力在变；环境在变；思想在变。总之，变数太多。品控不能用不变应万变。
品控在行使职权的时候应该考虑两个方面：生产顺畅和产品质量保证在一定范围内。同时要牢记：处罚是手段，教育是目的。
多提醒：关键控制点和容易出问题的位置要多露脸。
早控制：无论是产品还是不规范行为，发现苗头尽早提醒。
看动机：确系过失，适当从松。
看态度：积极悔改和屡教不改要区别对待。
严打：必要的时候，准备充分，严厉打击一个，教育一片。

品控人员在工作中承受着多方压力，既怕没有尽责出现质量事故又怕影响产量和成本，自身保持良好的心理状态非常重要。心理调整的主要方法有（1）在工作中不断学习，不断积累。①首先要提高对品控工作的认识，端正动机，提高职业道德水平，严于律己，事事从企业整体考虑，才能达到“无私则无畏”的境界。②要培养良好的心境，要注重个人修养，丢掉患得患失的思想包袱，遇事心平气，多跑现场多了解案例尽快积累经验；多参加集体活动，以培养热情开朗的性格。③学习理论，注重实践，熟悉各种规章、生产工艺和设备性能，减少不必要的争执，也缓解了压力。（2）工作时缓解不良心理变化的方法。①部门开准备会或者总结会。②自我暗示法。③冷处理法。④自我激励法。

品控主要工作是一个检查别人执行规范情况，自身的细节更重要。我们一个人看很多人，其实那些人也在看我们，不是因为我们工作服的颜色，而是因为我们的工作。
在我们的工作中，细节包括很多，不同企业也不尽相同，这里只能简单地说几个：
虽然，进入车间我们不是直接从事生产，但为了更能服人，要求操作工人的程序我们也要做到。工作衣帽鞋的洁净、穿戴顺序；手、鞋的清洗消毒程序；行走的通道及洁净度的流向等等。我们的行为本身就是一个模板。
除了上述这些细节，我们在工作中还有许多需要重视。比如，我们不仅要看产品，还要观察生产工人的操作过程以便发现问题或者分析原因。那么站在什么位置？决不能影响生产，又要能看得清楚，同时根据情况决定是否对该员工的心理产生影响。（有时候为了达到提醒的目的，你需要某个员工感到你在关注他，有时候为了减少干扰，你不需要那个员工感到你是看他）那么，站立位置就要考虑对物流、光线甚至风向的影响。再比如，我们在行进过程中，可能被周转箱或者半成品阻挡，王哪边挪一下更利于工人后面的操作还是走过去了再将其归位？

品控的目的是保证产品质量，工作内容是检查、指导别人的操作，对错误的行为提出批评并予以纠正，对严重的错误为了教育本人告诫他人可以进行处罚。简单地说，品控没有生产操作的工作职责，但如果遇到某些情况，是不是该小试身手呢？
我的观点是：言语加行动，既能提醒他人，又能减少矛盾。顺水推舟的事，一定要做；被请帮忙的时候，尽力去做；陷入其中的活，不能成为习惯。
在实际工作中，我们也许会遇到类似的情况：巡检的时候发现被分割的半成品在速冻架上码放不符合要求，可能会延长降温时间，导致产品质量下降。对于这种错误的操作行为，一经发现，立刻指出并要求改正。此时，如果有必要，品控应该帮助操作人员一起调整。避免流水线因此而停顿，影响生产。不仅能减少操作者本人与品控的对立，也会赢得整线对品控的尊重。当然，对操作者要求的手部消毒程序自己不能忘，此时做，不仅是防止被本人抓辫子也是用行动提醒他人。
此外，产品卡在输送带的边缘无法前行，顺手推到输送带中间或者下一步操作者的面前。或者生产线上某人有急事，请你顶替几分钟，如果你有把握操作，即使慢一点也没关系。
但是，有一点要牢记，做这些非本职工作的目的是营造良好的工作氛围，不能影响到自己的本职工作。不能因为陷在某一个位置而未能发现其它岗位应该发现却没能发现并制止的问题。
向左向右你自己把握，但一定要向前。

开门看，闭门思。品控们，该出发了，你准备好了吗？
首先，熟知工艺文件。
我们将要去的每一个岗位的，无论是否是关键控制点，工艺要求和评判标准都需要熟知牢记，因为你事先是不可能知道哪里会出问题。当然，如果记不住或者模糊带上工艺文件也没关系。现场查阅文件与自己说错了有本质区别。一次错误可能会使他人对你以前和以后的评判产生怀疑。
在熟知工艺的基础上，要对巡检有个简单计划。线路上一般是从高洁净区往低走。哪里是重点，哪里要收集参数，哪里要想操纵人员询问情况等。
其次，装束齐备。
检测工具、记录表格要齐备，比如温度计、比色卡、试纸、记录本（表）、处罚通知单、数码相机（一方面作为证据保全，更重要的是收集资料，积累经验和供讨论）等。此外，我们实施无水操作的车间，除了入口洗手、消毒可能不便，而巡检过程中我们可能跨越不同要求的岗位翻动检查成品或半成品，可以准备一些一次性手套。刀具可以根据需要，尽量借用操作现场的，如果确有需要，一定要妥善放置。
工作衣帽鞋符合所有巡检岗位要求。这里需要特别强调的是，极个别可能有空中坠物的巡检区域，操作工人要求带安全帽的，品控也应该携带或者存放在某一特定位置，便于工作时使用。

巡检的内容
巡检的内容根据企业的工艺、情况、要求不同时期，不同岗位侧重点不同。下面是以生鲜屠宰企业为例，简单罗列：

预进间的卫生
上岗员工是否培训合格，操作动作是否规范
车间工作人员衣着
工作人员指甲及手上有无伤口
冷库存物、温度、卫生
车间地面清洁（特别是产成品落地）
生产执行工艺文件号，每个工位都有标准的工艺文件，操作人员需熟知并按其操作（正式文件要是受控印刷件且为最新版本；临时作业指导书需有权限工程师签名）
工作台不能放置与本工位无关或不同状态产品、物料。外形相同或者接近的产品不能在同一个工位包装。
车间现场是否有堆积，是否按规定摆放、标示
中间物和半成品质量，生产原料、半成品、成品是否按规定放置，是否标示清楚
不合格品是否标示并放置指定区域，不合格品处理是否有记录并按规定处理
原辅材料质量（生产原料是否标示清晰并经检验合格；规格、型号是否符合工艺规范）
生产设备、工具是否处于正常状态，是否按规定保养
包装材料质量
班前（后）清洁卫生状况
周转箱的卫生状况
与生产有关的区域卫生状况
员工身体健康状况
生物性污染源受控状况
加工工艺执行情况
包装工艺
主原材料称量
成品数量（二者计算出品率）
要求记录的，按要求记录，防止漏记或者虚假记录。
意外事故及分析

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