2024年，蔚来迎来了成立十周年。作为中国新能源汽车行业的领军企业之一，蔚来用十年时间完成了从零到一的跨越，在技术、市场和服务等多个维度上取得了成就。然而，正如创始人李斌在内部信中所言，“智能电动汽车产业资格赛最激烈的阶段已经到来”。未来几年，蔚来面临的挑战将更加严峻，但同时也重新定义自身的机会。
一、换电模式：尝试的双刃剑
从蔚来创立之初，李斌就明确将“换电”作为其核心战略。这一模式在全球范围内都颇受争议，因为它需要巨大的基础设施投资，并且需要用户、市场和技术的高度配合。
1.换电模式的战略意义
蔚来对换电模式的坚持，凸显了李斌对用户体验的重视。换电站存在解决了充电慢、焦虑等电动车痛点，为用户提供了差异化的补能服务。电不仅提升了蔚来的品牌壁垒，也通过提升用户粘性，构建了蔚来的服务生态。这种服务模式使得蔚来成为一家能源服务公司，并非简单的汽车制造商。
2. 换电模式的挑战
换装建设的高昂成本对蔚来的财务问题造成了巨大的压力。据统计，截至2023年，蔚来在全国已建成超过2500座换电站，占全国总体目标的81%，累计投入超过40亿座。然而，由于单站盈亏平衡点高（每天需服务60单以上），蔚来的换电站使用效率尚未达到理想水平。现阶段，蔚来车辆保障有量刚刚突破60万，这个数字难以想象支撑换电站全面盈利。
李斌将换电业务比喻为“亚马逊云”，即前期投入巨大，但未来有可能引领全球。然而，这种模式存在风险，如果蔚来的用户增长未达到预期，换电业务将有可能成为长期的资金负担。
二、高端定位：豪华品牌的挑战与潜力
蔚来定位市场，以豪华、科技感和用户服务为核心，打造“电动汽车中的BBA”。这一战略虽然助力蔚来在高端市场立足，但也带来了不可忽视的竞争和挑战。
1.成功定位高端市场
蔚来通过发型设计、品牌塑造以及服务体系，成功吸引了中国中产和高净值用户。例如蔚来的专属用户社区、NIO House（蔚来中心）等服务体系，强化了用户对品牌的忠诚度。此外，蔚来在自动驾驶、智能座舱等技术上的持续投入，进一步巩固了其在高端市场的形象。
2. 高端定位的制定方式
高端定位也意味着更高和更有限的市场规模。与蔚来相比，市场主流的中低端替代覆盖的用户更广泛。例如比亚迪通过广泛布局中低端成本成本，实现了快速增长而蔚来针对中高端用户的定位，在经济环境疲软时更容易受到市场波动的影响。
此外，定位还使得蔚来需要持续在研发、品牌和服务上大规模投入，这进一步放大了蔚来因销量困境而产生的财务压力。蔚来在2023年的财报中显示，其研发投入已占总收入的20%以上，但尚未看到相应匹配的盈利能力。
三、乐道L60：转折点还是新起点？
为了缓解蔚来在高端市场的增长，李斌提出“多品牌战略”，并推出针对中端市场的乐道品牌。作为乐道的发型造型，L60肩负着蔚来品牌拓展与盈利改善的双重任务。
1. 乐道L60的市场潜力
乐道L60是一款定价提高性价比、同时具备换电能力的中端设备，旨在扩大蔚来的用户群体。其目标是上市后6个月内单月交付量突破2万辆。这个数字不仅关乎乐道的市场表现，更是以极小的速度来实现业务转型的标志。
如果L60能够实现预期目标，将有效提升蔚来的换电保有量，进一步提高换电站的使用效率，为蔚来的换电业务盈利打开突破口。
2. 乐道战略的挑战
然而，L60要实现单月交付2万辆的目标并不容易。2023年，单月交付超2万辆的新势力仅理想L6和小米SU7，这意味着市场竞争进入白热化。乐道如何在这个市场上发展，将决定其能否成为蔚来的“救命稻草”。
四、李斌的坚持与挑战：对赌未来，但道路艰险
李斌的成功不仅在于他开创了蔚来，还在于他塑造了一种围绕用户体验与服务的商业模式。然而，这种模式也让蔚来背负了更多的资金和运营压力。
1.李斌的创新思维
李斌通过换电模式、多品牌战略和服务生态，将蔚来塑造了一个差异化明显的新能源汽车品牌。他将亏损视为投资，将基础设施视为长期壁垒，为蔚来的未来绘画了一张宏大的蓝图。
2. 面临的现实挑战
然而，李斌的战略选择也让蔚来面临更加需要的不确定性。其惨重的换电站投入，蔚来要解决的核心问题是如何实现盈利。这不仅关系到蔚来的生存，更决定了其未来能否真正实现“亚马逊式”的增长。
