在资源稀缺的社会中，做任何事都免不了竞争，只有胜者才有分配权，才能继续生存。这就像自然演化中的物竞天择，选择的标准正是效率，最终优胜劣汰，适者生存。
比如在商业社会中，企业要想在竞争中取胜，这两个条件至少要占一个：要么更好，要么不同。相对应地，企业竞争也发展出两种核心策略，即成本领先和差异化，任何行业、任何市场都是在这两种策略间来回摆动的。
但是只要经营时间足够长，任何产业都会出现竞争合流，也就是所有企业都会挤到客户需求这条路上，出现同质化竞争。
结果是，只要有企业开拓出一条可行的赛道，竞争者就会蜂拥而至，然后开始拼效率，追求所谓的“极致性价比”，只有成本领先者才能跑到最后。
企业效率高意味着成本较低，意味着当别的企业在持续不断的价格竞争过程中失去利润的时候，你的企业依然可以获得利润并活到最后。
所以，所有竞争策略最终都会归为成本领先这一种，换句话说，就是看谁更有效率，这也是商业竞争的本质。
当企业极端拼效率的时候，市场上就会产生一种“平替”策略，即放弃主动创新而甘愿做追随者，在市场上搜寻畅销产品，然后快速模仿，通过高效率带来的低成本取胜。
福建泉州的达利食品就是将这种平替策略做到极致的一家公司。20世纪90年代，“哈韩族”兴起，韩国的好丽友品牌趁机进入中国市场，一时风靡一线城市。
但是一盒好丽友派的售价是14元，这远远超过了二、三线城市的消费能力。这时候达利食品看准机会，推出了好丽友派的平替版“达利园蛋黄派”，进入下沉市场并迅速取得成功。
21世纪初薯片市场突然爆发，乐事薯片和品客薯片的广告铺天盖地，达利食品则马上在二、三线市场上市平替版“可比克薯片”，由于售价仅为乐事薯片的1/3，所以其很快成为爆款。
接下来，当王老吉和加多宝高歌猛进地打开凉茶市场的时候，达利食品推出凉茶平替品牌“和其正”。
而当红牛打开功能饮料市场的时候，达利食品则推出平替版功能饮料“乐虎”。达利食品就是凭借“降价放量”的平替策略，势如破竹地攻克了一个又一个市场。
更厉害的是，虽然达利食品走的是下沉市场，产品价格往往比对标品低一半以上，但它的盈利能力却一点儿也不差，比如2021年达利食品的净利润率高达16.7%，而康师傅为5%，统一为6%，良品铺子为3%。所以，效率才是达利食品取胜的关键。
正是以效率为标准来评价，我们才说在解决问题方面技控要优于人控，或者说就提高解决问题的效率而言，技控比人控重要得多。
人类社会能够不断地进步，一代人比一代人能够过上更好的生活，不是因为人变得更聪明或者更勤奋了，而是因为技控在不断地取得巨大的、跨越式的进步。
技控因素对效率的影响要比人的影响大得多，人的因素带来的影响可能达到几倍或十几倍，但是，技控因素对效率的影响会达到成千上万倍。
事实上，是技控方法决定了做事效率的天花板。在技控方法给定的情况下，不论人多么努力、多么熟练，做事的效率都会有上限，而只有打破这个天花板，采用新的技控方法，我们才能达到更高的效率。
换句话说，如果想实现效率的巨大提升，我们就要依靠技控模式的改变。1776年，亚当·斯密在《国富论》中用生产扣针的例子说明了这一点。
扣针制造大约分为18道不同的工序，比如抽铁丝、拉直、切截、削尖铁丝的一端等，分别由不同的人负责完成。
有的小工厂只有10个工人，因此有几个工人需要负责完成两三道工序。这样的小工厂虽然资源匮乏得连必要的机械设备也很简陋，但是只要工人勤勉地工作，一天也能生产出12磅针。按照每一磅针有4000枚来计算，这个工厂每天总共可以生产48000枚针，即每人每天可以制造出4800枚针。
但是，如果这些工人各自独立工作，没有一个人受过专门的训练，那么他们中的任何一个人每天肯定连20枚针都制造不出来，甚至1枚都制造不出来。
换句话说，如果不进行适当的分工合作，那么他们不但不能完成每人每天在扣针工厂成针数量的1/240，恐怕连1/4800都完成不了。
回溯人类历史，我们能看到处处都是这种通过技控革命来提高效率的例子。比如传递信息，从鼓浪传音到狼烟示警，从驿站传书到电报电话，从文字语音到图像视频……人类为什么不断地更换生产方式？为什么不一直使用原来的方式？其原因就是为了追求更高的效率。
技控就是效率的天花板，你的生产方式和工具决定了你最高的效率水平。你想突破性地提高效率，只能通过技控的突破来实现。
你必须到另外一个高度更高的天花板下面做这件事。这就像算盘和计算器一样，算盘的效率就是算盘的效率，使用算盘永远够不到计算器的天花板。
所以，怎样才能让一个人的效率实现真正的飞跃？靠技术手段的飞跃和生产方式的飞跃，也就是技控的飞跃。
这样的问题叫结构性问题，就是经常出现、反复发生的相似问题。凡是结构性问题都可以用一套标准的程序来解决，这在管理中叫作“结构性问题程序化处理”。这样做，解决问题的好方法就被传承下来了。
传统观点普遍认为，在一个动荡的世界里，成功的领导者更勇敢也更有远见。
但真实的发现却是，最优秀的领导者并不具备预测未来的能力，也并不比对照组公司的领导者更大胆、更愿意冒险。
他们最明显的特点是会观察有效的方法，并确定为什么这种方法有效，然后用这种已被验证的方法开展工作。
找到成功的方法，然后重复这个方法。就像做饼干，先要做一个模子，然后重复使用这个“饼干模子”，就会生产出大量相同形状的饼干。
卓越的领导者会坚持做擅长的事情，而且会一直重复做这件事。
这个模子被柯林斯总结为SMaC法则，即明确具体的（specific）、有条不紊的（methodical），以及始终如一的（consistent），并以此作为公司的经营纪律，从而使公司几十年保持稳定。
1997年，史蒂夫·乔布斯重回苹果公司成为临时CEO，他接手的是在前一个财政年度亏损10.4亿美元且濒临破产的公司。
当时苹果公司的产品线混乱到多达14条，其中甚至包括服务器和打印机等苹果公司并不擅长的产品。乔布斯在意识到这些问题后，重新确立了苹果公司的SMaC法则：
1.不允许其他人克隆公司的产品。
2.让公司的产品与产品之间实现无缝协作。
3.让设计变得友好和美观。
4.无论设计还是营销都面向个人用户。
5.保护个人隐私。
6.举行盛大的发布会并且抓住用户埋藏在心底的热情。
7.不要进入无法控制主要技术的任何业务领域。
依据这些法则，乔布斯大刀阔斧地将14条产品线缩减到4条，并且裁掉了3000名与之相关的员工。这些措施使得苹果公司起死回生，重新焕发了活力。1998年，苹果公司扭亏为盈，年度盈利达3.09亿美元。
这就是一种良好的技控思维，也就是在做任何事情之前，确保找到了正确的方法。有技控思维的领导者关注的不是员工今天拜访了多少客户或者卖了多少货物，而是拜访成功或把货物卖出去的正确方法是什么，以及公司是否掌握了这种有效的方法。
来源：笔记侠
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