怎么才算好的管理者，至少具备以下五点
职场
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2024-07-16 07:01
山东
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俗话说“火车跑得快，全靠车头带”。作为管理者，我们要有争第一的心，要有精益求精的态度，要有没有最好，只有更好的态度，不断超越自己，这样我们的团队成员才能有进步的动力，才能跟着我们追求更好的未来。不管我们做什么行业，都要有争第一的追求，俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”，作为管理者不想带领团队争取公司荣誉，为公司争取竞争优势也不能算是好的管理者。稻盛和夫在做第一家500强企业京瓷的时候，最开始定的目标是西京原町第一的企业。后来随着经营规模的不断扩大，目标成为中京区第一、京都第一、日本第一、世界第一。他不断地向员工们诉说了目标，带领干部员工积极思考，积极行动，从思维方式到工作方法，朝着这一方向，全体员工团结一致，共同奋斗，并最终取得成功。不管是哪个岗位，我们都要追求上进，工作上要精益求精。比如我们是做产品研发的，那我们的产品就一定是能解决用户痛点的，让人们工作生活更方便的，是为客户服务的，这时我们在做产品需求和产品设计时，就要从服务客户出发，站在客户角度想问题，而不能站在自己角度想问题，怎么设计开发更简单，更省力。要有工匠精神，不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，让客户享受产品的同时，自己也享受产品在自己双手中升华的过程。我们要对细节有很高要求，追求完美和极致，对精品有着执着的坚持和追求才能制造出精品，我们国家也才能从制造大国转变为制造强国。管理者带头追求上进，工作上精益求精，团队成员自然会追求上进，不断成长。自古就有“上有所好，下必甚焉”的说法，所以作为带头人的管理者，至关重要，是领头羊的角色，有什么样的管理者就有成什么样的员工。《亮剑》中李云龙曾说过：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。只要我在，独立团就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命，要是哪一天我牺牲了，独立团的战士也照样嗷嗷叫”，这就是管理者的作用。。今天最好的表现是明天最低的要求。每个管理者都应该有这样的“上进之心”，以满分的心态要求自己。管理者不但要带领团队追求上进，工作上精益求精，还要脚踏实地，躬身入局。所谓躬身入局就是在关键环节，我们要去抠到每个细节。抠得越仔细，员工完成得越好，就越能拿到我们期望的结果。有些管理者，自己没想清楚，就让员工去做，去执行。结果可想而知，往往事与愿违，肯定和自己预期差距甚远。自己没想清楚前，就不要让团队去做，或者让团队去做也行，就放开手脚，勇敢去试，就像我们改革开放一样，“摸着石头过河”肯定会走错路的时候，也有犯错误的时候，我们要包容。很多管理者在拿不到结果时甩锅给下属，说下属不努力，没按自己工作安排完成任务。其实这是非常错误的，作为团队管理者，无论团队成功还是失败都是第一责任人。考核管理者不是考核个人，是考核团队，团队好，管理者就优秀，团队不好，管理者就不好，个人工作业绩再好，也不能算是合格的管理者。比如一个销售管理者，自己扛起了团队80%的业绩，但是团队没有完成业绩要求，那这个管理者也不是合格的管理者。管理者不是在会议上讲讲话，把任务往下一分就完成任务了，而是要躬身入局，将自己的成功经验或者下属的成功经验教训总结成可复制的能力，赋能给下属，通过辅导下属，让下属拿到自己想要的结果，从而达成团队想要的结果，这才是管理者应该做的事，也是体现管理者能力的标尺。尤其是一线管理者，一定是以结果为导向的。我们要拿到结果，才算合格的管理者，要拿到结果就必须要切入到任务的每个关键细节，而不是站在旁边指挥，员工最讨厌的就是在旁边指手画脚，帮不上忙还添乱的领导。只有躬身入局，带领下属拿到结果，才算是合格的管理者。随着信息化的发展，移动互联网的应用，现在的组织都在“敏捷化”、“扁平化”，组织层级在变少，这就要求管理者更贴近一线，更贴近市场，对市场更敏感，对一线更了解，客户更了解，能更好地服务客户，拿到组织想要的成果。在任何一家企业，绩效是非常重要的，没有绩效，企业就无法生存。所以，企业管理层的所有决策，每个行动都必须以绩效为出发点。很多企业也有绩效管理，但是执行不到位，一到绩效考核时，就有很多员工跳出来说：“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳，奖金也得有我一份”。苦劳是什么，是无效劳动，是没有结果的付出，是没有任何意义的，甚至是一种浪费。曾经有华为员工在华为创始人任正非面前说了一句“没有功劳也有苦劳”的话，结果任正非勃然大怒：今后不准再说这种屁话！什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动。无效劳动就是浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳？要牢记苦劳产生不了绩效，只有功劳才会产生绩效。这里为什么提公平公正的绩效管理，因为很多管理者做不到公平公正，如果不能保持公平公正的绩效管理，绩效管理的作用就发挥不出来，甚至还不如没有绩效管理，因为绩效管理就是一根指挥棒，它指引着员工发展的方向，如果不公平公正，员工就会质疑管理制度，就会对管理者丧失信心，认为努力是无效的，就不再努力，就会影响团队士气，甚至引发优秀员工离职。常见的不公平公正，主要原因是没有可衡量的考核指标，只靠直接上级的评价，所有人评价都是有主观成分的，很容易产生不公平现象，所以最好考核指标要量化，考核时用数据说话，而不是主观评价。另外就是考核制度、规则要明确简单，考核过程、结果要公开透明，让大家能看明白，看得懂，过程和结果要经得起推敲。实在不能量化的指标，比如360度评价，那也要给员工有上诉的通道，让员工明明白白考核，清清楚楚结果。一个初级管理者在刚开始带团队的时候，你可以抱怨团队成员很差，什么都不会。但是如果你管理一段时间后，还在抱怨这个团队什么都不行，那只能证明你自己的水平很差。初级管理者要明白，之所以选你当管理者，第一你业绩不差，说明你工作有方法，有能力，第二你有意愿做管理者，愿意把自己的经验教训总结提炼出来，形成可以复制的能力，通过“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”的方式辅导员工，让员工能力提升，这才是合格管理者。一般单位对管理者就考核两条，一是团队成果，也就是管理结果，第二个就是团队成员的培养，很多单位在晋升一个管理者时，必须要求有替代者，你才能晋升，否则就不能晋升。这也倒逼管理者培养下属，团队的成功才是管理者的成功，如果管理者还是依靠自己一人的能力来完成团队任务，那他依然只是优秀员工，而不是优秀的管理者，甚至是不合格的管理者，他没有完成管理者思维的转变，还停留在员工时代。管理者的价值体现在什么地方？管理者的价值就体现在其化腐朽为神奇的能力。组织的力量在哪里，组织的力量就是让本不能胜任工作的人可以胜任。团队管理者还需要具备文化传承的能力。作为管理者，我们要传承公司的使命愿景和价值观，要把企业文化从墙上搬到员工的心里。为什么需要传承企业的文化？因为团队只有10个人的时候，我们很容易统一思想的，但是当有100人的时候，我们就很难通过单向传播，把我们的想法传递给每一个人了，这时，我们往往靠制度，制定很多规章制度，让员工按制度、流程去工作。当我们有1000人的时候，制度和流程也不能触及所有人了。企业高层说的话传递出去以后就会走样了。这个时候，就需要通过文化来统一思想，驱动公司的可持续发展。作为管理者你首先要问自己，你认可企业的文化吗？管理者如果自己都不认可文化，又如何去做传承？所有管理者首先要认同企业文化，接受企业文化，才能传播企业文化。有些人认为企业文化是虚的，是没任何作用的，其实这种认识是非常错误的。大家想，如果企业文化没作用，那些大企业花费那么多钱，请人总结提炼企业文化，打造传播企业文化做什么，他们傻吗？答案肯定是否定的。 案例1：当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。案例2：创业酵母创始人张丽俊曾讲过一个故事，2020年疫情爆发的时候，川锅一品遇到了巨大的危机，甚至活下去都非常难。本来企业老板没有抱太大的希望，觉得撑不下去了。川锅一品的高管们集体请求降薪，要和公司共同进退。结果高管们影响了公司的员工，他们说公司如果没钱，可以晚一些发工资。后来员工影响到了供应商，他们说可以延后付款，就这样，公司活了下来，挺过了疫情，而且活得很好，川锅一品老板感受到了文化的力量，他的背后是这一帮不离不弃的员工。所以文化是很重要的， 一个组织中有了文化，更容易将大家凝聚在一起。文化不仅是业务的推动力，也是公司遇到困难时的救命稻草。管理者要做好团队文化传承。
