打造青年精益化培养体系，加速组织人才涌现
文摘
职场
2024-07-05 17:33
广东
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6月28-29日，由培训杂志主办的“2024年首届企业人才发展菁英论坛”盛大举行。这一场思想的盛宴汇聚了业界精英，共同探讨和分享了人才培养的最新理念与实践经验。谷思教育创始人、前TCL华星学院教务长李之老师作为主会场分享嘉宾之一，凭借其在企业人才培养领域的深厚积累，为我们带来了一场主题为“打造青年精益化培养体系，加速组织人才涌现”的精彩分享。以下为演讲实录：以下演讲中的模型、体系等内容，版权归谷思教育所有，如需引用请注明出处！
在快速变化的商业环境中，传统的点状解决问题方式已不再适用。现在组织和人才都面临着更快速的变化和复杂多样的不确定性挑战，我们越来越关心如何构建一个系统化的解决方案来应对复杂环境带来的挑战。在人才梯队培养上，关键是如何能够搭建一套系统，让这套系统在组织里面能够源源不断的去推动整个组织人才的内生和涌现，去支持整个组织面向未来，面向战略，面向业务成果，以此来完善人才供应链，让供应链上的每个节点都能及时涌现出组织需要的人才。对于组织而言，“人才涌现”不同于简单的内生增长，更强调人才的持续涌现与组织的动态适应能力。同时，前面加了“精益化”这个关键词，即如何用最小化的动作带来我们期待的成果。所以在组织的人才培养体系里面，我们需要辨别哪些动作是最小化路径的？哪些动作是冗余的？哪些是锦上添花的？我从华星光电出来之后，创办了谷思教育，做了很多线上自有版权课程的学习产品，这些产品都指向一个关键点——让校招生的成材率得到拉升。谷思尝试在校招生到一线经理的成长路径上，去构建一个精益化的培养体系。从校招生、校招生导师，到骨干员工、项目型高潜，再到新晋管理者，我们希望从这条关键路径上的关键节点，以及这群人遇到的关键问题切入，去尝试构建一套培养体系。在谈人才培养体系之前，还是要回到一个大命题上，就是我们到底在为什么而努力？这本身是所有培养动作的一个前提。
在经济大环境越来越复杂和挑战的情况下，培训到底在解决什么问题，是业务赋能？还是提升学习效率？培训到底在发挥什么价值？我们需要回归到组织设置“培训职能”的初衷开始追溯，培训在组织中的价值感和影响力，取决于培训职能对组织战略实现的影响。这就需要我们去看，搭建的培训体系及所有做的培训活动，是不是指向组织战略目标的实现及商业成功。从“培训”到“战略型培训”，我们需要去看培训的展开是不是与公司战略相一致，具备长期性、全面性、可持续性，并能以结果为导向。所以当我们与高管对话的时候，去谈单个培训活动的价值其实意义不大，因为它不能撑起培训职能的价值。这里给大家搭了一个战略型培训价值定位模型，分别从人才、组织、当下、未来这四个点上形成了二维矩阵。从“人才+当下”的维度上看，价值指向的是“支持问题解决”；从“个人+未来”的维度看，价值指向的是“加速人才发展”；从“组织+当下”的维度看，价值指向的是“助力组织变革”；从“组织+未来”的维度看，价值指向的是“传承组织文化”。在组织不同的阶段，聚焦在每个维度上的比例结构是不一样的，大家可根据组织的具体情况，动态调整每个比例结构上的数值。当把比例梳理清楚之后，再去盘整个学习规划，可以帮助我们从更加立体的视角，快速地构建出培训的整体价值。接下来，我们再从人才供应链的角度来看人才培养的突破。很多组织中的人才都布在整条人才供应链上，你会发现我们的痛点和卡点都体现在专家序列和管理序列中，很多高管觉得业务有问题，需要训练，由此培训人做了很多承接，去解决痛点问题。实际上，很多人虽然升到了一定的级别，但很多底层的能力并没有被夯实，比如同理沟通、协作、结构化表达等关乎职业素养的能力。所以我们要去诊断“痛点”背后的“卡点”，它可能不紧急但是很重要，如果不能解决这些卡点，就会一直在痛点上打转。基于以上背景，组织该如何打造成长极致加速的精益化培养系统呢？如下图所示，人才成长关键节点也分为两条路径：一条是P序列与M序列，另一条是每个节点的三种状态，分别是新任、在岗、后备。人才培养的大部分节点都是从这两条路径上来的，这两条路径交叉点上对应的角色是“新手”、“熟手”、“高手”，遵循着从低到高的过程。但是从青年人才（个体贡献者）这个阶段，我们该基于什么去做人才的培养与发展呢？大部分情况下，受限于预算和人手，我们只做了一些安慰性的支持，比如给一些公开课、线上课、内训师的资源等。但是，我们是否认真地考虑过这些员工面临的挑战是什么吗？包括他们在面向工作中任务变化的时候，以及面向未来的成长上，都存在哪些问题？从P1-P2-P3的这条路径来看到底发生了什么变化？以第一阶段的校招生为例，校招生在第一阶段基本就三种状态：跟着跑、跟着干、独立干。在这个阶段，组织是不大向他要效益的，他只承担一些要素简单的基础型任务。大部分情况下，组织只要求他完成从“校园人”到“职场人”的转身，实现“塑形”。这个时候，指向的是“高留存、快成长”。到了第二个阶段，他开始独当一面，你布置一个任务给他，做熟了之后，他又开始承担一个新的任务。但是这些任务都有个共同点——流程型的标准化任务。随着他技能的熟练，工作量的变化是大过难度变化的，因为难度的变化跟专业能力的积累有关系。在这个阶段，他开始要对绩效负责了，因为其所承担的这些标准化任务，是组织里面大量产生绩效的基础型工作，他很容易胜任。在这个阶段，组织对他的期待是“自驱动、高绩效”。你会发现好多职场人，在职业发展过程中会卡在这里，有些人干了10年就好像干了10个1年，因为只是在做重复性的事情。真正的突破是在第三阶段，当他开始面对挑战型的任务时，工作的难度和复杂度会越来越高，他要开始带项目了。每个项目都会有它的独特性，所以他要开始去学习，掌握一些方法论，比如项目管理、复杂问题解决、项目影响力打造、关键场景汇报等。在不往管理者晋升的情况下，很多职场人的职业化能力的发展焦点就在这里。所以，从基础任务到标准任务再到挑战型任务，这三个阶段，形成了我们所说的“青年员工成长路径和标准”。在每个阶段，职场人都会面临不同的挑战，这就构成了青年人才培养的起点，所有的培训动作都在帮青年人解决他们面临的问题。培养的框架该如何定义？这里有个关键点就是“一切要指向业务的战斗力”，即他应该通过怎样的能力分解去拿到业务成果。所以，构建青年人才培养的系统模型就是建立培养框架和业务成果的高关联。如下图所示，指向个体贡献者的战斗力模型中包含三个能力：专业力、职业力、敬业力。其中专业力是“单打独斗”的能力；职业力是“获得支持”的能力（即如何在组织中赢得认同，进而让自己的价值得到最大化的发挥）；敬业力是“主动奔赴”的能力。如果一个人同时具备这三种能力，就会放大个体的战斗力。从组织到个人，我们要建立一个双向奔赴的软技能培养设计，围绕“自我成就模型”中的角度，建立好自我跟自己的关系、跟他人的关系、跟团队的关系、跟任务的关系。只有有效去建立跟不同类别的关系的时候，才能够获得更好的支持。每种关系分别对应着“思维认知”、“沟通影响”、“团队协作”、“任务效能”。 当职场人具备了以上几个维度的能力时，就能够容易拿到别人的支持，进而实现从“我”到“我们”。如果在组织里面每一个人都不是一个人在战斗，而是一群人在战斗的时候，这个组织的强大是大家可以想象的。结合青年人才成长路径和培养的系统化模型，谷思设计了一个最小化的校招生加速成才的培养地图，在这个培养地图中，我们把每个阶段里面，大家遇到的关键挑战梳理清楚，并根据这些关键挑战的解决，设计了一系列的课程。当然，它是一个开放性的框架，大家可以根据各自组织的不同，在每个维度模块上去填不同的东西。我们都很关心学习是如何有效发生的，在这里，回归到学习设计的四个要素，分别是:新知输入效能、学习动力激活、环境支持设计、应用转化效能。基本上可以总结为：如何获取新知，以及如何让新知转化成行为。在新知输入方面，需要控制单次学习的输入规模，把一个大的学习内容拆成一个个小的模块去做学习的闭环。同时，所有的学习闭环不是以学作为结束的，而是以反馈作为结束。不停地学-练-反馈，形成若干个小闭环。越往基层走他们的工作场景越相对清晰，所以我们更倾向于从高频场景的问题出发去发展特定能力，而不是直接上来做能力的培养。想象一下，有时候遇到一个问题，你脑海里首先想的是“诶，过去有没有遇到类似的问题呢？当时我怎么解决的”。学习的迁移问题，最有效的是从场景到场景的迁移，不是从场景直接到能力的迁移，所以我们的能力迁移为什么那么困难，就是因为它只是一堆信息，它没有场景。相反，有场景才能在脑海里形成画面，有画面才会让体验发生，体验发生了，学习才能发生。要想确保学习的有效性，一方面是学习动力的激活，另一方面是项目影响力的构建。其中学习内容要有效，教学设计要有效，运营实施要有效。基于此，谷思教育设计了专注于青年人才培养的一系列OMO训练营。具体如下图所示：谷思认为对于所有的人才培养活动都要指向技能的熟练度，要确保能在工作中更多的用起来，而不是给更多的培训。因为岗位没有变化，就不需要更多的培训支持。综上，培训职能的价值是支持组织实现商业的成功，在这个复杂多变的BANI时代，打造精益化的培养系统是我们绕不过去的路径。我们以青年人才的培养为例，必须做好：1、定义青年人才成长的最优路径；
2、建构青年人才培养的系统模型；
3、深耕青年人才培养活动有效性。
通过这三方面的设计，去打造成长极致加速的精益化培养系统，才能让组织突破青年人才培养的卡点，实现人才源源不断的涌现。
谷大鹅：
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