大概十几年前，我从四大跳槽到一个大外企，空降管理一个小部门。
按理说这种外企人员相对稳定，基层管理岗位一般都内部消化了，从外面空降，尤其是从一个咨询机构空降是很少见的。
我之所以有机会，是因为他们内部流程已经太过繁琐，是常年日积月累形成的冗余，凭内部力量已经无法改变现状。
既然内部改变不了，那就引入外部力量，我就是那个外部力量。
空降之初自然受到老员工的抵制，这也是人之常情，毕竟人家认为自己是“元老”，你一个外人凭什么对我们指手画脚？
再加上我当时比较年轻，比他们中的很多人都小，所以这活着实不好干。
好在顶头上司那位大姐还挺罩着我，有人告状基本都被她扛下来了。
当然，也有扛不住的时候，就会找我一对一单聊，说你还是得注意点沟通的方式方法，别总给我添乱。
说实话，优化流程本来就是得罪人的活儿，人家操作了几年的流程，哪怕你改变一点，都会给人家带来极大的影响。
所以挨骂我也就忍了，因为我都能想象得到，这位大姐顶了多大压力。
好在不久之后到了年底，我们向管理层汇报了阶段性进展。
我还记得其中一个关键流程，之前有50多个审批，而且大多串行，整个流程走下来需要一年半。
优化之后只剩20多个审批，并且大多改为并行，时间缩短到了半年。
这是个返佣流程，之前经销商要等一年半才能拿到钱，现在缩短为半年，对销售的刺激作用可想而知吧？
由于成效卓著，团队甚至获得了一个CEO特别奖，因为新任CEO就是来死磕销量的。
结局皆大欢喜，顶头上司的大姐又找我单聊，最后对我的工作加以总结。
她说所有管理技巧在我身上的体现近乎为0，但是手下这帮人现在却都服你，你也算是管理界的一朵奇葩。
他们为什么服我，这事我自己心里清楚得很。
还不是因为跟着我有肉吃，出了业绩，名利双收？
在我看来，管理的大忌其实正是所谓的什么“管理技巧”，在不能带领团队取得业绩获得实惠之前，绝大多数管理技巧都难逃PUA之嫌吧。
不过话又说回来，为什么我们能有业绩？
因为我们讲逻辑，不讲政治。
讲逻辑俗称讲理，讲理就省了勾心斗角，拿别人讲政治的精神头去做业绩，自然会有点优势。
那位大姐说我毫无管理技巧，其实我还是有的，不过只有一招。
这招也只有一个字——理。
当然了，这个结论也不是我总结出来的。
同样的问题两千多年前子路就问过孔子，如果新到一个地方做管理，第一步应该做什么呢？
