赢家OR输家？取决于CMO 如何管理紧张的预算

文摘 2024-11-18 18:12 北京

编译｜执牛耳（ID：ZhiniuerMedia）

源自：Garther，转载请务必注明该信息

在不断变化的市场环境中，营销预算已经进入了一个增长是赚来的，而不是保证的时代。首席营销官（CMO）必须明智地选择他们的投资。

CMO 的预算经验教训：赢家将无情地减少浪费、优化支出并确保投资安全，以产生有形价值。AI技术如何加速营销转型？CMO如何在有限的预算中寻求创新和增长策略？

本文深入探讨了当前预算状况下CMO如何适应、利用技术并推动增长，执牛耳希望为大家带来新思考和发现。

预算严峻，利用技术并推动增长

经济和社会动荡已成为营销工作的持续背景。CMO 一直被要求“事半功倍”。AI 正在加速转型，将技术从营销工作的推动者转变为另一场颠覆性变革，准备挑战营销的价值主张。

成功的 CMO 将倾向于颠覆性变革，了解如何制定营销策略，如何领导职能和跨职能协作，以及如何推动营销创新。随着运营相互依赖性成为新常态，CMO 需要将精力集中在协作推动战略影响的地方，并考虑新兴技术（如 AI）在哪些方面增加了其营销团队的优势，以实现增长并巩固营销价值。

尽管当今环境看似独特的挑战，或新技术的威胁（和机遇），伟大的行政领导力的某些基本要素仍然存在。与企业愿景相关的战略清晰度、赢得和维持维持营销创造价值所必需的执行伙伴关系以及强大的职能领导力的需求仍然是永恒且至关重要的。

根据 2024 年 Gartner CMO 支出调查，只有 24% 的 CMO 表示他们有足够的预算来执行 2024 年战略。营销预算从2023年平均占公司收入的9.1%下降到2024年的7.7%，同比下降15%。更糟糕的是，这种下降代表了在连续多个周期的资金减少之后，财政紧缩的情况更加复杂。

这段艰难时期可以追溯到 COVID-19 大流行的第一年，当时平均营销预算在一年内损失了 40% 以上。尽管 2022 年预算有所增加，但尚未恢复到大流行前的水平——大流行之前和之后的四年之间存在近三个百分点的差异。

百分比往往掩盖了现实世界的影响。 11%和8.2%之间的差异看起来很糟糕，但到底有多糟糕呢？根据这些数字，年收入为 5 亿美元的企业实际年度预算将减少 1,400 万美元。

用更少的钱提供更多的东西是赌注。

用更少的钱提供更多的回报从根本上来说是一个了解最有可能支持催化价值的投资的问题（见表 3）。将其分解为基本原理，您需要定义正确的“更少”是什么样子，并考虑到权衡的后果。少花钱多就是专注于您的投资，确保它们带来尽可能高的收益。

重塑营销价值：将营销从以成本中心转变为利润驱动因素

营销很少像销售同事那样拥有简单的盈利故事。营销往往会面临一些额外的艰苦战斗。这些战斗可能看起来像是大量投资于品牌建设，在漏斗顶端的营销支出很大，很难通过转化活动进行衡量。或者，作为首席营销官，你必须面对和抵制多年来一直困扰营销的旧刻板印象——认为营销只是“广告支出”和“创意支持”。

这就要求CMO必须在盈利能力和成本优化之间找到一个重要的平衡点。没错，营销预算审查和压力可以激发出色的营销业绩。但与此同时，如果您的团队已经被视为成本中心，那么您就面临着巨大的风险，因为您可能已经有效地使用并优化了预算，而这笔预算可能会面临更大的削减压力。

营销的作用和范围远非固定不变，营销职能在早期数字化转型期间是愿景的代言人。但营销并非孤立地发生变化，职能关系和技术相互依赖性仍在不断发展。随着数字所有权变得更加分散，首席营销官在企业对营销的力量和价值的理解上已经落后。超过一半的非营销领导者认为营销对其在跨职能计划中的重要性有夸大的认识，超过 40% 的人同意营销参与了不必要的活动。

CMO 必须关注三个关键领域，以改善整个企业的营销内部认知并保护其营销预算分配：

1、推进您的测量工作以证明营销的影响。

2、培养强大的营销运营追求（MarOps），提高营销的一致性和效率。

3、传递具有强大影响力的故事，有效传达营销的价值。

构建一个引人入胜、易于理解、能够触及企业灵魂的战略叙述至关重要。品牌战略尤其可以成为企业战略和企业长期健康的强大桥梁。成功的 CMO 通过帮助其他领导者了解他们在业务和市场中的角色来提升营销的价值。他们系统地应用品牌和讲故事等“软”战略——构建共同意义，调动能量实现企业目标，并授权同事在整个企业范围内的变化和不确定性中引领方向。

协调增长：充分利用“少即是多”

后疫情时代，许多企业的关注点已从不惜一切代价追求增长转向盈利增长。过去三年，许多公司在数字商务等增长领域进行了大笔投资，但对利润率的关注度却有所降低。首席财务官现在越来越关注这些投资的投资回报率：三分之二的受访者表示，过去三年的数字支出表现低于企业预期。

在营销预算持续下降的同时，首席营销官们也陷入了无利可图的“更多循环”，其特点是技术投资增加、职责范围扩大和不切实际的客户至上。要解决这个问题，更好的方法是催化营销。

一次催化性数字体验可使产生商业效益的行为（如支付额外费用或向其他客户推荐该品牌）的可能性翻倍。仅仅一次这样的体验甚至比拥有大量令人难忘的品牌互动并将它们全部评为高价值更重要。

面对日益严格的预算审查，许多 CMO 加倍投入以客户为中心的活动，作为一项保护措施。营销人员经常通过强调他们为客户做了多少事情来捍卫投资：无处不在的客户，使用更集成的数据和更大的技术堆栈来安排更相关、更互联的旅程。

这种“行动盔甲”的重点是让营销活动更加广泛和引人注目——或许是为了避免企业对营销影响的怀疑、审查或质疑。其逻辑似乎是，如果 CMO 能够展示他们做了多少工作，他们就可以避免人们对他们做得如何的质疑。

当营销人员穿上活动盔甲时，客户至上往往是正当理由。客户至上是一种高度专注于发现、生成、跟踪和响应客户信号的状态。虽然客户理解或以客户为中心是这些事情的健康剂量，但客户至上走得太远了——走向了无利可图的极端，客户会觉得打扰了自己。

催化营销并不是关于更多

随着营销人员投入越来越多，客户的参与度却越来越低。相反，催化体验可以帮助营销人员事半功倍。催化体验不需要额外的集成数据、跨渠道的完美参与、更多技术或完全优化的旅程编排引擎。相反，它们需要一个有意义的机会，促使客户停下来思考，改变他们对自以为很了解的事物的看法，或者教给他们一些全新的东西。

要通过催化营销策略推动利润增长，必须做到以下几点：

· 通过阐明有限的核心目标和品牌特征并开展少量具有战略重要性的活动来展示清晰度。

· 通过优先考虑能够协调、自适应地使用资源的能力和管理技术来培养联系，包括融合渠道管理和跨渠道客户体验。

· 展现勇气，捍卫限制职权的选择，拒绝紧急但不太重要的请求，削减或下放非核心任务或投资的所有权。

试点新技术，加速营销生产力

CMO 必须将有限的资源投入到具有战略意义的项目中，在这些项目中，营销可以带来独特而具体的价值。他们必须找到方法，利用新技术和团队来推动这些战略，而不是破坏这些战略。要做到这一点，CMO 需要采取一种不断发展的方法，来领导职能部门、支持整个企业的计划，并为组织带来创新和创造力。

没有哪项技术比 GenAI 更有前景

2024 年 Gartner CMO 支出调查结果显示，绝大多数 CMO 都在投资 AI——只有 5% 的人表示 AI 不是 2024 年的投资重点。这项投资似乎正在获得回报，因为超过四分之三的 CMO 报告称，营销中的 AI（包括生成式和其他方式）预计将在 2024 年对营销产生积极影响。接受调查的 CMO 认为 AI 能够提高成本和时间效率，这是该技术影响最大的领域。他们还称赞其改善细分、广告定位和个性化的能力。

将人工智能投资与业务成果联系起来

并非每一项涉及 GenAI 的计划都会对关键业务成果产生明显或直接的影响。然而，CMO 应该衡量效率的增量，并吸取早期 GenAI 采用的经验教训，制定与成果直接相关的明确实施业务案例，包括以下内容：

· 强调 GenAI 解决业务优先事项的能力。确定解决关键业务成果（如收入、利润和风险降低）且对组织最可行的用例。

· 确定采用策略。将 GenAI 引入组织的机会和选择可能令人眼花缭乱。从超大规模企业和营销技术供应商到代理机构和点解决方案，每个人都在吹捧他们的 AI/机器学习和 GenAI 特定功能。GenAI 是营销团队每天依赖的技术的一部分，例如企业和营销技术解决方案。

· 创建模板以快速提高生产力。营销部门通过改进内容访问、更好的搜索能力、内容创建和个性化以及优化广告采购，迅速提高了生产力。每个领域都可以修改以用于其他业务环境。

· 归因价值并确定衡量试点项目影响的最佳方法。这至关重要，可能是 CMO 可以教给其他业务部门领导的最重要的课程之一。

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