大宗贸易中，上游不预付、下游无账期的业务无疑是风险最小，也是国资供应链企业最理想的“串链”场景，但这类业务已经越来越少了。

绝大多数国资供应链企业既未掌握上游资源，也缺乏下游产业支撑，在产业链上话语权不够，只能通过向上游预付或向下游提供账期的方式切入链条。

无论是预付还是应收，本质上都是在向上下游交易对手提供信用服务，这跟金融机构的信贷业务并无二致。但是与受到高度监管、风险管理体系完备的金融机构相比，不少国资供应链企业对此缺乏清晰准确的认知，对风险缺乏敬畏之心。

市场上存在很多“狼”，都把刚入场的国资供应链企业当成了待宰的“羔羊”。而不少近乎“裸奔”的国资供应链企业，多多少少都存在一些侥幸心理。

笔者亲历过出险、坏账、蹲点讨债、纪检问询、诉讼的全过程。在出险前也曾不厌其烦的劝过公司领导，事后证明这些建议都是专业的、正确的，但可惜的是没被采纳。后来的结果大家也都知道了。死的死了，跑的跑了，进去的进去了，至于笔者，抑郁后失业了，过去多年，这些惨状仍然历历在目。

风险是一种概率，以大多数国资供应链企业的资本金，一旦发生一笔坏账，就足以干翻公司。所以我们要用科学的方法来降低发生风险的概率。

方法并不难，有很多成功的案例可以学习。难的是如何做到公司上下对专业知识的尊重，以及基于专业判断而非侥幸心理去做出是否开展一项高风险业务的决策。

最近刚好有国资供应链企业（A公司）的好朋友向笔者咨询了一单贸易业务，这单业务既要承担价格风险，还需要给下游客户托账期，慎重分析后，笔者比较详细的表达了自己的观点和建议。

考虑到这单业务的代表性，笔者就想将如何分析客户信用风险的过程记录下来，供更多的行业同仁参考。

普遍且有代表性的案例

案例中的业务模式很简单。货种是玉米，上游为地方供销社，下游为国内某饲料行业上市企业X大集团。

A公司与上游供销社和下游X大集团在同一天签署上游采购合同和下游销售合同，大致流程如下：

上游收储后对货物做检验，检验合格后A公司向供销社支付90%的货款，开票后付清尾款，下游则需要向X大集团提供7天的账期。上下游均不支付履约保证金。

其他交易细节就不详细介绍了，业内同仁大都了解。在这个交易结构里，A公司存在2个显而易见的风险点：

一是下游的弃货风险。下游X大集团未向A公司支付履约保证金，当玉米价格下滑时，下游可能会弃货，A公司将承担存货价格风险；

二是应收账款回款风险。A公司向下游X大集团提供账期，如果X大集团延期支付，A公司将被动承担额外的资金成本。更坏的情况是X大集团无力支付账款，A公司将承担坏账损失。

账期产生应收账款，必然存在应收账款无法收回的风险。要管理这一风险敞口，就需要谨慎评估X大集团的信用风险。

我们该如何分析下游客户的信用风险？

X大集团是一家上市企业，因此笔者第一反应就是去看看它的股价波动，资本市场高人云集，公司有任何风吹草动，都会体现在股价上。

X大集团从年初到现在，股价下跌了约30%，而近2个月股价与大盘走势总体相同，到上周股价已涨至年内最高点。从股价上来看，X大集团的经营状况似乎是稳定的。

为了更进一步的评估X大集团的经营状况，笔者找来了公司三季度的财报。

表1-1 X大集团主要财务指标变化（单位：元）

2024年前三季度，X大集团营收较去年同期小幅下滑2.38%（-20.6亿），但净利润增长了59.21%（14.1亿），净利润率从2.74%大幅增长至4.46%。

净利润的增长主要来自于营业成本的下降，同比降低了41.1亿（-5.18%），这也使得毛利润率从去年同期的8.71%增长至11.33%。

对X大集团这样的饲料加工企业来说，毛利润率和净利润率应该是相对稳定的，因此笔者对X大集团净利润和净利润率的大幅增长、特别是在营收下滑的情况下净利润近60%的大幅增长感到非常好奇。

笔者还是照常从简单的财务指标来分析X大集团的偿债能力。笔者简单测算后发现，X大集团2024年三季度速动比率为43.48%（去年同期为50.17%），流动比率为80.67%（去年同期为111.47%），在偿债能力指标上表现不甚理想，且均大幅下滑。

当然，一切偿债的基础都是现金流。整体上看，经营活动产生的现金流量净额减少14.9亿元（-15.97%），主要是由于经营活动现金流入减少29.4亿（-3.36%），这个结果完全可以归咎于销售商品、提供劳务收到的现金减少了26.5亿（-3.08%）。同时，经营活动现金流出减少了14.6亿元（-1.86%），而购买商品、接受劳务支付的现金减少了27.6亿（-3.86%），明显低于营业成本的下降金额和幅度。

表1-2 X大集团现金流变化情况（单位：元）

按照过往经验，购买商品、接受劳务支付的现金的变动幅度明显小于营业成本的变动幅度，原因要么是企业拉长向上游付款账期，要么是企业选择了非现金支付工具，包括票据和各种信单宝。为此，笔者计算了资产负债表中的应付账款周转周期，果然发现2024年三季度应付账款+应付票据总额较去年同期增加了18.3亿（13.68%）。

表1-3 X大集团应付账款情况（单位：元）

2024Q3的报表中，X大集团的应付账款周转周期为18.79天，去年同期为19.19天。付款周期有所降低，给供应商的付款更及时了。

同时，X大集团的应付票据金额同比暴涨29.37%，尽管是非现金支付，但供应商接收X大集团的票据后，可以选择贴现或背书转让，从这个角度讲，X大集团的付款意愿是显著提升的。

当然，考虑到财务上应付账款是在X大集团确权后才开始确认并计算账期，以及实务中交货、验收、 验收后不确权的这段时间，上游供应商对X大集团的应收账款回收时间必然远远高于18.79天。那么在案例所讲的这笔托盘贸易中，如何保证X大集团能够在合同约定的7天账期内付款？要么供应商的博弈能力很强，要么就需要在双方合作关系、合作内容和范围、合同设计、风险控制措施上下功夫了。

使用财务数据来分析企业的还款能力与还款意愿是目前金融机构最主流的方法，是经过海内外众多金融机构实践检验的。但是存在的问题也很明显，一是时效性不足，二是数据过于狭隘，因此现在越来越多的金融机构将互联网中的大数据纳入了企业的信用评估中。

互联网数据必不可少

为了进一步分析X大集团的经营状况和流动性，笔者还从实际控制人舆情信息、高息融资、票据逾期、税务、法律诉讼和股权质押六个方面查了资料，做了些分析，读者可以借鉴这一分析方法。

1、实际控制人的舆情信息：这个点容易被忽视。因为实际控制人出事导致企业倒闭的案例数不胜数，因此绝大多数金融机构都会选择对实际控制人有不良嗜好、有前科或相关传闻的企业拒贷，这是有道理的。在笔者过往的职业生涯中，亲历过合作方实际控制人被立案调查影响企业正常经营的状况。笔者看了看互联网上关于X大集团实际控制人的信息，没有发现近期有负面信息，但是明显可以看出是做过舆论管控的；

2、高息融资：笔者查询了年报和公告，没有发现X大集团使用高息融资工具的情况，也顺便在圈子里打听了一下，暂时没听说有民间借贷的行为；

3、票据逾期：笔者查询了上海票据交易所截止10月31号的《承兑人逾期名单》，X大不在名单内，所以从票据上看不出有信用风险的迹象；

4、税务方面：笔者未看到X大集团近期有欠税事项，但2024年三季度应交税费为4.41亿，较去年同期增长34.61%；

5、被诉讼追讨欠款方面：笔者未查询到X大集团有因合同纠纷、债权等事由而产生的裁判书，但查询到在7月和8月各有1起因买卖合同纠纷被起诉的案件；

6、股权质押。X大集团控股股东9月做了两次质押，一是补充质押X大集团0.04%的股份，二是新增质押了X大集团0.22%的股份。累计质押了6.12%的股份，这个比例在上市公司群体中属于极低的行列，表明X大集团控股股东的现金流是非常充裕的。

完整的主体信用评价还要分析客户下游的行业状况与发展趋势，逻辑是一样的，下游的经营状况很大程度上会影响上游企业。

X大集团的下游产业是猪牛羊禽等养殖业，存在明显的周期性。如果行业是在下行周期，风险就会集聚；如果是在上行周期，需求旺盛，X大集团的现金流也会因此受益。

笔者分析了下游养殖业中代表性的企业牧原，从牧原的营收和净利润数据可以推断出，行业处于快速恢复期，上行的趋势很明显，这是非常有利于X大集团的，具体的分析过程笔者就不详细展开了。

通过上述分析，我们总结一下得到的结论：

（1）X大集团营业收入出现小幅下滑（-2.38%）；

（2）偿债能力大幅下滑；

（3）对上游供应商的付款周期有所缩短，由去年同期的19.19天缩短为18.79天，亦即供应商可以更快的收到X大集团的付款了；

（4）X大集团开始更多的使用应付票据支付货款，2024年三季度应付票据增加至94.42亿元，同比增涨29.37%；

（5）X大集团对上游供应商的付款能力和付款意愿都呈现出了明显提升的趋势；

（6）X大集团的下游客户所在的行业正处于上行周期，通过产业链风险传导影响X大经营的概率极低，相反，X大集团将会极大的受益于下游养殖业的发展。

传统上，基于上述的数据，我们需要建立一个信用评价模型，模型可以评估下游客户的履约能力和履约意愿。评价模型会输出信用评分，映射到等级上去，信用等级越高，就意味着违约概率越低。

模型的开发是需要时间和成本的。绝大多数情况下，本案例中的六个结论已经足够我们判断是否与其开展托盘业务。

如果还不能判断，那只能证明我们没有设计清晰明确的风险容忍度，也没有配套的风控措施。

从风险意识到风控能力

开展风险业务的前提是具备相应的风险管理能力。

所谓风险管理，指的是一套从“风险识别”开始，通过“风险计量”的工具和方法，在“风险容忍度”的基础上进行业务决策，并通过风险管理流程、组织架构和政策制度来实现“控制风险”的完整体系。

1、风险识别是基础。供应链企业面临的风险种类很多，包括价格风险、信用风险、经营风险和操作风险等。要识别这些风险，首先需要有风险意识。这个问题说起来简单，做起来并不容易。

令笔者颇有感触的是很多国资供应链公司想当然的认为：只要下游客户先支付预付款，那对上游供应商的预付款就不存在风险。而事实上，如果上游收到预付款后不履行发货义务、或者经营异常没有能力发货也没有能力退回预付款，此时国资供应链公司仍需要履行对下游的发货义务，对上游预付款的风险并没有因收到下游预付款而转移或消失。如果对什么是风险没有准确的认识，自然也就识别不出风险。

2、风险计量是工具。当我们通过经验识别出风险后，就需要使用工具对风险程度做评估。风险计量比较复杂，绝大多数的国资供应链公司现阶段还不具备计量风险的能力。但是通过借鉴银行等金融机构的成熟做法，建立一套可用的风险评估体系、定性的去评估风险是否存在及风险程度的大小是可行的，也是必需的。

根据笔者观察，目前市场上优秀的大宗贸易团队，大多都有供应链金融业务的从业背景，这其中还是存在必然联系的。

3、风险容忍度是前提。当我们通过精细的分析识别出业务风险后，是否要继续推进，很大程度上取决于我们对风险的容忍度。很多情况下，由于业绩指标压力，部分供应链企业哪怕明知是高风险业务也要硬着头皮去干，赌的就是“风险因素”都是小概率事件。

一句在国资供应链企业广泛流传的话很有代表性，“如果存在风险就不做，那么就没有业务可以做了”。这句话本来是没有问题的，但忽略了两个至关重要的前提：

一是不同企业的风险控制能力是不同的，这导致即使在面对相同的风险时，出险的概率也不同。同样是对下游提供账期先货后款的交易结构，如果是CR4，很可能将出险概率控制在1%以内，而风控能力较弱的企业出险概率则可能超过10%。

二是不同企业的风险承受能力不同。CR4家大业大，年营业收入普遍在4000亿以上，净利润50亿左右。一单业务出险，哪怕产生几千万甚至上亿的损失也可以通过账务平滑或者其他业务的利润来弥补，不至于伤筋动骨。而大量规模较小的国资供应链企业一年净利润仅在百万级别，只要一单业务出险，那么多年的积累就会毁于一旦。

作为市场经营主体，国资供应链企业迟早会开展风险业务，但是首先要在企业的风险治理上，清晰的界定所能开展的业务边界，明确自身所能接受的风险类型，列出能够开展风险业务的客户类型。说到底就是风险业务的开展必须基于自身的风险管理能力和风险承受能力，“有多大的碗，就盛多少饭”。

3、风险控制是关键。风险识别、风险计量和风险容忍度的落地都需要一套包括风险管理流程、组织架构和政策制度的体系来提供支撑。此部分内容略显专业晦涩，笔者就不展开介绍了，读者可以看看我们公众号过往的一系列风险管理类的文章。

但是哪怕是在起步阶段，我们也需要了解一些基本的风险缓释方法与工具，比如保兑仓/融通仓的模式、履约保证金的要求、监管账户的设计、支付方式的选择、保险工具的使用、资产抵押担保和股权质押等。

当然，所有这一切都要从授信开始。

一切都要从授信开始

无论是对上游的预付款、还是对下游的赊销，都意味着存在资金敞口的风险。对于风险敞口的管理，银行等金融机构已经有了一套非常成熟的工具，也就是我们所说的授信。国资供应链公司完全可以借鉴已有的成熟经验和做法，化为己用。

本文中笔者对X大集团所做的分析其实就是基于银行在授信时采用的主体风险评估方法的一个简化应用，可以简单总结为：

（1）通过营收和利润数据来评估企业的持续经营能力；

（2）基于现金流和偿债能力分析来评估企业的偿付能力；

（3）基于应付款项数据来判断企业的履约意愿；

（4）根据互联网舆情数据来分析与监测企业的信用风险变化；

（5）根据企业的下游行业发展来预测可能的产业链风险传导。

在实务中，授信最终都要通过授信管理制度来落地，辅之以大宗贸易业务流程和操作规程，确保授信方法和工具能够得到严格执行，最终实现用科学的方法来决策是否开展风险业务，而不是在业绩压力下领导层“拍脑袋、毫无章法”的主观决策。

当然，笔者的观点都是建立在市场化业务基础上的。在中国，再好的方法与逻辑也抵不过“关系到位”这四个字，但是话又说回来了，所有出险的业务都是自以为关系很到位的业务，无一例外。

一言以蔽之，本文其实就想说两句话：

第一句：我们要用内部规则的确定性，应对外部市场的不确定性；

第二句：我们要用风险管理过程的确定性，应对结果的不确定性。

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