等待退出的项目，是个微型“无政府”社会
相对于清晰的IPO退出来说，在一级市场出清股权资产，其特点就是规则的不明确。在机构股东看来，其应该被执行的框架，是之前投资协议中规定的若干权利，如回购、老股的转让等。但事实上，与企业相关的利益各方都对如上述执行的进程具有影响力。
在创始人/大股东看来，财务投资人的退出，要同市场、公司基本面的情况相匹配，不能以损耗其个人利益为代价，更不能因为回购导致公司破产。在其他股东看来，每一轮投资人的成本、风险、回购的优先权也不一致，无论其他股东的打折转让，或者单独减资，都会对自身资产的账面水平产生影响；而卡住某一股东的退出，也有利于自己与公司拿到更好的交易条件；若是有股东提起仲裁或诉讼，那么其他基金将会面临履职压力，被LP质疑其在退出工作上的勤勉程度，很可能导致连锁法律纠纷，让所有股东受损。
站在体制的视角来看，一个规模尚可的企业陷入股东争议，对当地的经济、财政都是负面影响，需要给予保护。而法律裁判上，又会受到舆论和政策的影响，既要保护企业利益，又要改善营商环境，那解决过程冗长、结果无法被执行就大概率会出现。
也就是说，进入处置阶段的项目，即使不考虑期间的交易与行政成本，其利益相关方都会盯住其退出进程。而只要是利益相关，各股东在谈判中只会站在自身立场思考问题，就会进入博弈的“纳什均衡”阶段，锁死进一步推进的可能性。
回溯一级市场机构化投资的历史，可以看出，GP的诞生是二级市场秩序建立之后的成果。如果将基金管理人看做一家普通的企业，其“存货”（投后管理）能力一向偏弱，在市场上升期，理性的做法是扩大“销售”（募资），降低“存货”在总AUM中的比重。
也就是说，从商业模式的本能上，GP只会感受到来自LP们的压力，并不会自动转化为资产处置上的执行力；机构的核心资源都会围绕募投两端进行配置，并不会在组织结构上给退出工作有所倾斜，详细论述详见往期综评《项目退出的最大障碍，是现行的GP组织架构》。
从人员构成上来看，除Keyman外，GP团队都是由中产阶级专业人士组成。这个人群的特点是善于学习、专业素质强、有很强的职业生涯追求；但最重要的特点既是——遵守规则，从不越雷池半步思考问题。也就是说，投资人相较于企业家和政府，从来都是秩序的消费者，而非生产者。
当一级市场从业者受到退出压力，进入到上述“无政府”的局面中，立刻手足无措。冷静下来就会发现，相较于投资，退出这件事完全算不过账：如果自己在项目上变现的强硬，不但会得罪同行，还会得罪企业家，给自己未来的资源圈减分；如果表现得绥靖，机构内部会对自己不满，而领导大概率也不会同意自己的处置方案，在处理方法上，完全要与机构路线保持一致，推不动就是常态；如果寻求中立立场，最终的利益却又属于LP和投资团队。于是理性选择上，最好处理方法就是以仲裁形式表演给LP们看，或者尽可能敬而远之这项工作，谁愿意做谁去做。
所以，组织上不协调、专业上不匹配、立场上很单一，GP们在项目中就自然失去了秩序的生产能力。其高效退出的场景，往往是项目存在增量融资的隔轮退出，或者大股东非常强势，直接给出了一个无法进一步商量的方案。在利益锁死的情况下，GP通常很难联合其他股东进行一致行动，甚至对和自己一起开会多年的董事同僚都不甚熟悉。
从光尘团队担任基金清算人的案例来看，成为秩序生产者，首先要具有足够的影响力。或者说，这个角色无论加入到利益相对的任一方，这方在博弈中胜出的概率就会大幅提升。
其次，秩序生产者要与利益各方均存在一定信任基础，既能站在创业者角度上补足其在金融领域的知识欠缺，又能与各个机构股东展开丰富多元的其他合作，且在一级市场内受到广泛尊重。
对于基金股东而言，退出工作的有序开展，在于对充分的沟通，以及对自己处境的认知。任何秩序的产生，都要以现实作为基础，并不能确保所有人都拿到想要的利益。或者说，某些项目最后两轮的股东，无论是一级市场退出，还是二级市场减持，都已经事实上亏损，该由基金承担的风险最多是分散，而不会消除；中介机构在其中只能提供更多的公允性，并无法提供超过大环境的回报。
对项目的利益各方而言，要意识到解决企业当下的问题需各方共进退，单方面解决某一方的退出诉求，一是会给到其他方卡住推进执行的机会，二是会为企业、尤其是大股东造成更大的潜在纠纷，限制企业的生存能力。也就是说，制定单一资产处置计划的前提是通盘考量，根据不同机构间的不同压力，安排先后顺序，并对承担更大风险的利益方进行补偿。
最后，诉诸法律手段往往是最后的选项，秩序要靠一级市场自发形成。贸然引进强制力的介入，不但没有必胜的把握，还会让股东之间更快速的站队结盟，是不可调和的利益诉求更加板结复杂。而司法部门往往对一级市场不甚了解，只能从合同上进行判断，通常会破坏即有的商业惯例。只有依靠内部自发产生的秩序，才能最低损耗、最低成本回答历史问题，形成这种共识，一级市场才会有更好的发展，每个从业者也会在职业生涯中获得更好的积累。
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