这两年，由于《纳瓦尔宝典》的缘故，网络上开始流行“把自己产品化”这个概念，不少人将其奉为获得财富的圭臬。
把自己产品化，可以简单理解为将自己的专长设计成产品，然后通过将产品规模化的方式来获取财富。
展开来看，这里包括了三个关键步骤：
识别自己的专长是什么
把自己的专长转化成可销售的产品或者服务
利用杠杆生产、推广、销售自己的产品或者服务
最近几天，在推出我的第一个顾问服务后，我突然发现，我的几个客户，其实都很厉害：
有的拥有丰富的咨询经验，能用各种各样的方式帮助受访者做内在的探索，咨询费收费500元/小时
有的拥有自己的完整业务，已经走上正轨，每天都能为自己带来源源不断的现金流
有的短短几天，就通过7天的训练营变现了上千元的收入
但他们却在把自己产品化的路上，走得磕磕碰碰，迟迟没有进行下一步。
为什么？
因为他们在把自己产品化的前两步，像我之前一样，都出了一些问题。
他们和之前的我，其实都没有意识到，把自己产品化这条路径，是不能复制之前成功者的经验的。
因为，我们并不会经历他们所经历过的境遇。
每个人，都必须走出属于自己的，独一无二的产品化之路。
识别自己的专长
构建自己的护城河：增加自己的竞争优势
当我们开始寻觅专长的时候，往往会陷入以下两个极端：
要么过于依赖他人或者市场的评价和反馈，认为他人的反馈或者市场的热度，就是自己的专长
要么过于依赖内心的声音，忽视了市场的需求
更好的方法其实是，像公司一样，培养自己的护城河。
按科技企业家、投资者Erik·Torenberg所言，个人护城河可以被理解成是我们在职业生涯中一系列独特而且不断积累的竞争优势。
这意味着，首先我们真正需要找到——只有自己能做的事情。
更准确一点，是我们自己做起来很容易，但别人做起来很难的事情；或者是我们自己拥有，但别人很难逆向工程出来的能力。
这里有一个非常简单的衡量标准——那就是这个能力是否能通过培训获得，如果是，那就不适合作为我们的护城河。
需要注意的是，个人护城河和公司护城河一样，随着条件的变化也会发生改变。
比如，在录音音乐出现之前，稀缺的是音乐本身，因此需要演奏家。但在录音音乐出现后，音乐本身变得丰富，但编曲、分销开始变得稀缺。
所以我们还需要找能穿越周期的护城河——比如写作，就是一条能够穿越周期的护城河，因为它存在的时间已经足够长。
这条护城河不止可以建构在一个技能上，也可以建构在两三个技能上，即使我们在这两三个技能上不算特别擅长，就像《呆伯特》系列漫画的作者斯科特·亚当斯一样：
他既不是最好的漫画家，也不是最好的作家，更不是最好的企业家，但他是这三者最出色的组合。
设计自己的类别：与其赢得竞争，不如脱离竞争
构建个人护城河固然很好，但它本质上只是一种优化——增加了我们的竞争优势。
而设计自己的类别，为我们提供了一种杠杆——极大地改变了这件事的本质，让我们脱离竞争。
《巨人的工具》这本书里，就举了一个很有意思的例子：
如果阿梅莉亚·埃尔哈特这个名字以第三个独自飞越大西洋的人出现，那么她将默默无名，但她以第一个独自飞跃大西洋的女性出现，于是她闻名天下。
换句话说，如果我们在某个类别中无法成为第一，那么就找到自己的类别，让自己在这个领域内成为老大。
此时，我们根本就没有竞争对手。
更何况，随着互联网的普及，商业世界出现了越来越明显的杠铃式分化——如今的用户要么为大众市场的龙头产品付费；要么为高度细分领域的产品付费。
这种情况，被Erik·Torenberg表述为一个if-else形式的决策函数：
如果【我在街上】并且【找到一家完全符合我需求的咖啡馆】；
【前往那家咖啡馆】
否则【去星巴克】
换句话说，对于普通人而言，如果不设计自己的类别，终究只会在不断内卷中丧失自己的特色，最终变成一个比上不足，比下又没有差异的存在，最终被抛弃。
从解决自己的问题开始：产品化的最佳起点
你发现没有，各种商业分析的书和理论都在谈论如何在一个类别里竞争。
很少有书和理论尝试探讨一个问题：
是什么创造了类别？
试想一下，当我们走进超市，走向熟食区挑选手撕鸡的时候，本质上是为了解决饿肚子的问题。
是的，问题创造了类别，而这是设计类别中最重要的事情，决定了80%的结果。
把这个类别要解决的问题想清楚了，即使在其他层面做得不是那么出色，依然能脱离竞争，获得胜利。
什么样的问题，我们想得最清楚？
答案很简单，就是我们自己要解决的问题。
之前我在社群里，分享我的卡片笔记的时候，就有人问我，为什么我的flomo标签能够设计得井井有条，多而不乱。
原因很简单，因为我一直在用卡片笔记，解决我自己的问题——如何积累并复用知识，提升我的工作效率。
换句话说，设计自己的类别，最好也是最简单的方法是——从解决自己遇到的问题开始。因为，当我们设计了一款解决自己问题的产品时，我们就拥有了一个超级用户，而且验证产品的效率非常高。
当然，如果暂时还没找到自己想解决的问题，我们也可以先加入一个社区——可以是论坛，也可以是社群。
然后在社区里和大家互动，贡献自己的价值，比如在社群里分享书单和课堂笔记，分享自己的观点。
渐渐地，我们可能开始发现自己和大家面临着一些共同的问题。此时，我们可以开始基于问题，输出自己的内容，可以是自己解决问题的经验，也可以是自己学到的有助于解决问题的方法。
只要我们迈出这一步，我们就超越了90%的人。
毕竟，无论是哪里都存在着“1%法则”——90%的人在消费，9%的人在贡献，1%的人在创造。
将专长产品化
在构建产品的时候，我们最容易犯的一个错误是：
跟随其他人，创造出没有差异化的产品。
之前，我在构思我的第一个产品时，总是想着要像Dak一样，做出一个内容库——因为内容库是一个可以反复迭代并获取收入的产品。
陷入了追求这条“捷径”的执念以后，我反反复复设计了好几版内容库的版式，但始终没有推出这个内容库。
现在回想起来，之所以我没办法推出这个内容库。原因很简单——内容库这种形式，在当时，并不能将我的专长产品化。
更进一步思考，之所以我们没办法复制他人的产品化之路，深层原因是邻近可能性在发挥作用。
邻近可能性：成功产品化的关键
邻近可能性”这个概念，最早是由生物学家 Stuart Kauffman 提出的。他认为，生物系统能够通过在其组成中进行渐进、相对低损耗的改变，进而演变成更复杂的系统。
换句话说，自然界要进化，要依靠现有的资源，进行拼接、组合，才能渐渐演变出新的事物或者功能。
著名科普作家史蒂芬·约翰逊也在他的经典著作《伟大创意的诞生》里也表明，无论是科学思想还是技术上的前进，都极少出现偏离邻近可能性的现象。
几年前，我在给一家公司做咨询的时候，当时基于定量和定性数据分析的结果，洋洋洒洒给客户提供了一堆改进建议。
客户看了以后，告诉我建议很好，但他们需要的是基于公司现有能力、资源能落地的建议。
其实，做产品也是如此，要依靠我们现有的能力、资源，进行拼接、组合，才能产出属于我们的第一个产品。
在第一个产品的基础上，我们才能衍生出第二个产品，就像《伟大创意的诞生》一书里描述的那样：
只能先穿过最近的一扇门，才能走到下一扇门；只能从一个房间走到另一个最近的房间，直到最后把整个宫殿一一走遍。
流程化：被遗漏的关键一步
“我到底应该做怎样的一个产品？”
这是过去几天，我收到的最多的一个问题。
过去的我，也被这个问题折磨了一个多月。
直到我重新读了之前看《小而美》时，写的读书笔记，才想清楚了一件事——产品的创造是一个发现的过程，而不仅仅是执行的过程。
之所以一上来就推出产品很难，因为我们在弄清楚到底要创建什么和怎么创建之前，就从问题直接一大步，跨到了产品。
但其实从问题到产品之间，还有一段名为【流程化】的路要走。
如果不经历流程化，我们并不会知道，客户想要并且愿意为之付钱的到底是什么。
在这个过程中，我们要做的事情是，专注于我们的第一批客户——用我们的时间和已有的专业技能，去为真实的人们，解决真正的问题。
在这个过程中，我们会知道如何手动完成这个过程，这是产品化的前提。
同时，我们可以开始将过程的每一部分记录下来，思考如何构建一个系统，产出标准化的结果，去帮助我们的客户解决问题。
在某种程度上，这个记录，就是我们真正的MVP，这并不是互联网行业经常提到的最小化可行产品（Minimum Viable Product），而是在最小化可行产品出现之前的有价值的人工流程（Manual Valuable Process）。
这也正是我推出第一个顾问服务的原因——它不仅是能让我用时间和专业技能去为别人解决问题，更是我下一个产品的孵化器。
邻近产品化
当我们作出决策时，了解我们所处的环境非常重要，因为最佳的解决方案往往取决于环境。
个人做产品也是如此，了解我们现有的状况非常重要。
让我们开始重构个人产品化的流程，我将其命名为【邻近产品化】：
识别并定义自己想要解决的具体问题
加入一个社区，分享自己解决问题的经验和心得
服务于第一批需要解决问题的客户，记录服务的过程
将服务过程流程化
将其中某个流程封装成产品
小结
虽然说在开始把自己产品化之前，找到所谓的教程或者方法论会有所助益。但要在把自己产品化这件事上取得成功，最好的方式，其实还是——马上去做。
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