围绕《公司精益管理行动实施方案》，精益供应链组结合集团公司精益管理评价体系，聚焦“外高桥造船‘2+4+N’精益管理推进体系”，从“合规化体系建设”、“精细化生产准备”、“高效益物资采购”等三方面推进，持续提升供应链管理效能。
合规化体系建设
对标《中国船舶集团有限公司物资采购绩效考核评价和采购成本控制奖励暂行办法》中的采购管理组织与体制、采购管理流程与运营、供应商管理、信息化与大数据应用等四方面管理要求，结合采购全生命周期管理要素流程（订单、招标、供方、审价、合同、资金等），充分学习集团文件，对标外高桥造船制度及内控手册，进一步完善合规化体系建设。
精细化生产准备
基于公司以中间产品组织生产为基本特征的总装造船模式，分段总段多地建造，整船船坞搭载又分外高桥造船以及扬中分公司，需要确保各协作方中间产品及时性、完整性交付，进而实现节拍化建造。以精益思想为引导，渗透入生产准备管理的各个环节，以最优的总成本实现生产物资的按时、按质、按量达到公司生产场地，提升供应链管理效能。
钢板管理方面
作业协同。联动外高桥造船集配部协同翻板、转驳频率，由月度1次改2次，每月2批次完成次月计划内钢板转驳任务，同时协同设计部门优化BOM下发基准。
信息化集成。建立钢材专项作业看板，监督满足率、配齐率、日计划完成率、周转率等指标。
平稳供应。基于批量化建造PCTC项目中薄板需校平应力释放需求，公司校平机投产前，采用“BOM+POR” 模式送外高桥造船校平，克服BOM进度限制、两地需求共振因素，顺利保障生产。同时开展薄板预处理保护，减少麻点板产生，提高质量管控能力。
钢板库存优化。深度挖掘“入”、“出”环节中的改善点，聚焦计划统筹、异动响应、开工监管、资源盘活等方面持续改善。
舾装管理方面
分类专管。根据公司托盘集配模式，将舾装件分为“外购件”、“自制件”、“通用件”、“整船订货发车领用件”等四板块专项管理。
周转率提升。外购件托盘需求计划实施月度平衡、周度精准配送，有效降低舾装库存。
完整性监管。根据建造节点“在胎”、“进涂前”、“回厂前”实施完整性监管，并通过内部周度工地会例会核查解决日缺件。同时，策划基于成组技术的大舾装完整性集配改善方案，通过托盘信息反向关联POR，逐步实现源头分流或者分批打包，提升集配效率。
信息化应用。借助 “智慧物流”平台，实现手机端的下单、配送到全厂17个生产点位。
设备管理方面
生产准备小组针对各船型设备建立分流界面（含计划调整响应），有效减少二次驳运费用。机电设备供应实施季度需求平衡，月度按需配送模式，提高了国产设备周转。同时配合外高桥造船实现PCTC滚装设备的“一件一码”覆盖应用、分流工作，高效实现完整性集配。
油漆管理方面
持续巩固托盘 “一日一配”模式，实现定额管控，减少剩余油漆的产生，有效降低库存，促进安全、合规管理。
高效益物资采购
严格贯彻落实中国船舶集团“应集采尽集采”的工作指示，对标《深化船企军民品生产性物资集中采购三年行动实施方案》，开展“应集采尽集采，不能集采尽上网”、“代理商专项整治工作”、“采购品类管理（非船物资清册）”、“备件国产化替代”等课题，高效实现中国船舶集团重点采购指标的达成。
精益供应链组按照公司精益管理成果与完善内控体系深度融合要求，将取得实效的“做法”提炼转化为长期执行的内控“机制”，提升公司管理和效益水平。
文\ 郭见阳
图\ 宁启凤
