内容来源：吴玉婷 | 时任人力资源总监 | 新浪集团
导语
互联网公司运转到业务稳定发展的阶段，面对经济趋势下行与市场竞争激烈的挑战，亟需进行组织和人才的转型，支持业务的快速运转。新浪集团通过设定管理指标的方式，激励业务进行架构整合，并对标外部市场，对公司的组织数量、组织深度、干部配比、干部年轻化、管理幅度等关键指标进行考核管理，通过一年的持续跟进，取得了大幅成效。与此同时，通过创新大赛、流程优化等创新活动的开展，持续提升组织效率。
背景
新浪集团是一家服务于中国及全球华人社群的网络媒体公司。新浪集团通过微博、新浪新闻、新浪财经等多个独立APP为全球用户提供服务，是中国最具影响力的媒体平台之一。新浪集团正加速实现多元化发展，并且在多个领域取得广泛影响力。
近几年，市场变化剧烈，用户的信息获取习惯逐渐转变，也影响应用新浪集团产品和服务的关联方，整个行业的市场格局和竞争形态正发生重构，紧随其后的是行业竞争的白热化。在社交媒体用户增量逐渐放缓、短视频和电商融合成新的增长曲线、监管收紧对内容生态与客户拓展带来挑战等多方面压力下，公司的产品和流量管理机制需要调整优化，组织结构和人员要求也在发生变化，以更好地适应市场的新情况。
中国互联网公司普遍走过了高速发展阶段，向稳定期过渡，业务关注重点也从过去“变大”（流量、用户为先）转向“活着”（收入、利润为先），目标的转变需要公司加强“内功”的建设，“降本增效”成了行业内的管理关键词。新浪集团采取了业务裁撤、组织整合、人员裁撤、严控采购和协同提效、技术提效、流程提效等方法去推动降本增效的实施。对于人力资源提效而言有一个POP模型，即需要思考三个问题——提效是为了什么？提效的目标是什么？提效的路径是什么？最终成就组织提效。
图1 POP模型
新浪集团从数据角度去看组织系统效率，新浪集团在业务由高速发展向稳态发展的背景下，更注重内部管理效率，一方面，人员优化后整体人员结构与组织结构失衡，另一方面，当前汇报线制管理模式灵活性强但不利于规范化管理，组织层级深、汇报线过长，且兼岗情况普遍，不足3人的小组织较多。另外，干部管幅小，近半管理者直接下属不足6人，中层管理者冗余且趋于老化，占比达到历史最高点。
四两拨千斤，组织提效的抓手—管理指标
HR从系统化的视角入手，做好数据分析，获得管理层的支持，通过高层影响共识，为管理指标的落地铺好路，最终将组织提效的核心落实在管理指标上。首先，设定了4个组织效率指标，①组织调减：期末组织数量相对期初减少；②管理者管幅：管理者平均DR人数；③干部年轻化：85后总监&90后经理占比；④干部配比：总监&经理占员工比例。然后通过直接举措（组织优化、干部盘点、岗位称重）和间接举措（年轻干部培养、流程提效大赛）实施。
23年组织效率显著提升，一方面对于存量的组织通过组织清理、合并、战略性调优的方式，对人数过少或职能相近的组织进行合并，对人数过多且职能较为复杂的组织进行拆分，结合业务战略要求，参考管幅要求，开展组织架构变革；另外一方面对于新设立的组织，规范组织设立规则，不满一定人数不得建立组织，推动组织管幅持续提高。
为提升新浪集团关键人才的人岗匹配度，优化人才梯队，同时为管理指标达成提供输入，HR针对管理者开展了岗位评估工作。本次岗位称重模型参考全球500强普遍应用的海氏评估法，从三个维度（能力、挑战、业绩）、七个因素（行业Know-How沉淀、管理责任、决策层级、思考环境、思考挑战、当期业绩、业绩影响程度）出发，结合集团实际情况进行定制，转化成新浪适用的语言和重点，例如，在行业Know-How沉淀方面，将着重知识转化成着重业务。
通过不同高管的访谈，HR明确了干部盘点的目标，即在收入与利润的双重压力下，对管理人员能力提出更高要求。为发掘并培养一批优秀、有潜力的人才，此次抓大放小，盘点直接向VP汇报的总监。未来如有空缺或晋升的机会，优先选择与管理期待匹配度高的人员。
干部盘点得到了一些核心产出，例如，集团总监层画像与洞察、集团总监人员培养与发展建议、关注人员名单（优秀人员名单、年轻潜力人员名单、待发展人员名单）、各职能人员画像及总结、个人报告及个人发展沟通。
23年新浪集团培养资源向关键人群倾斜，着力打造热浪（总监级）、逐浪（经理级）、管培三个定制化培养项目，支撑公司当前必赢之仗以及未来所需的年轻干部储备，为各级管理者储备继任人才。
管培生项目关键举措：①VP参与管培评审和分配；②VP-1组织、导师实行管培培养积分制，导师带领的管培生越多、绩效越好、晋升越多，积分就越高；③打破管培出身论，能进能出，其他高潜有机会加入管培项目；④培养晋升经理及以上有奖励。
逐浪项目关键举措：①全新设计逐浪班，培养年轻优秀经理，在选拔的过程中要看员工的意愿度和成长性，通过写自荐信以及测评、一对一解读等方式确定最终培训人员名单；②多样化培养方式，心脑体全方位发展；③引入导师和教练，业务+管理赋能；④制定成长小目标，阶段性跟踪检视。
热浪项目关键举措：①拥抱用户/客户，一方面开展销售跟单，与客户面对面，另一方面，创造与大V交流的机会，了解平台核心用户的体验与诉求，改善产品功能，学员还可以影响到大V，为他们介绍竞争榜单；②引入OKR能力提升、复盘研讨会等课程。
流程提效大赛以半年为单位，基于自上而下、自下而上的方式提报流程优化的方案，通过培训、表彰、宣传等方式造势、激励员工积极参与到流程优化工作中，并通过流程数据去逐步影响管理层，同时通过录制流程漫画课程、撰写流程漫画故事的方式，逐步建立全员参与流程提效工作的氛围，为业务带来实际的成效。
自上而下：①流程优化团队赛：以业务为单位提报流程优化方案；②员工之声研讨：对工作流程为高驱动/低分的组织内部开展工作流程研讨会。
自下而上：流程优化个人赛：员工自下而上提报当前流程中所存在的问题及解决方案。
组织提效整体效果
通过全年的努力，组织效率显著提高，相比初期，组织数量减少30%，管幅提升40%，达到行业区间；干部结构明显优化，总监与经理占比下降1%，年轻干部比例提升6%。2024年，围绕公司提升组织健康度的目标，新浪集团将在战略聚焦、组织整合等方面持续提升组织经营效率。
注：文章整理于2024年7月 ▌
来源：人力资源智享会
注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！
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