项目经理:比勤奋更重要的是系统思维

文摘   2024-12-21 06:35   北京  
 


系统思维的重要性似乎人人皆知,“要有大局观”“考虑问题要周全”这样的话耳熟能详。但在项目管理实践过程中,将系统思维抛于脑后的情况又比比皆是。

荀子说:“登高而招,臂非加长也,而见者远;顺风而呼,声非加疾也,而闻者彰。”项目经理是弱势的管理者,只有掌握系统思维、善用系统的力量才能弥补这种角色的先天不足。

01
仅做好本职工作难有贡献

项目是一个开放系统,项目经理的工作不能局限在工作分解结构(WBS)界定好的“本职工作”范围之内。

企业的利润来自企业和外界互动的盈利模式,而不是企业和员工互动的内部管理机制。企业赚的每一分钱都来自企业外部,企业内部并没有所谓的“利润中心”。项目也同样如此。项目存在的目的不是保质、保量、按时完成某种可交付成果,而在于对相关方的价值贡献,是要达到相关方的目的。

项目经理是满足相关方需求的协调人,而不是完成既定任务的执行者。如果不注重与项目外部相关方的互动,不仅项目管理很难成功,项目更难成功。特别是在VUCA环境下,客户和其他外部相关方的需求很难一次性、清晰地表达,“执行力强”这个确定环境下的优点反而会成为缺点。

项目经理的职责范围难以事先界定,也很难有所谓的“本职工作”。项目经理与相关方之间难以存在明确的工作分工,而是角色纠缠在一起的创新、创业,项目经理的大半精力需要放在WBS之外。

02
复杂系统的解恰恰很简单

太极拳中有“四两拨千斤”一说。很多人都认为这不符合物理学原理,但这恰恰是太极拳的真正奥秘所在。太极拳讲究自身和对手之间系统的互动性,在互动中我们发现或营造对方最薄弱的环节,然后以局部的绝对优势力量对其予以打击。

从整体上看,我们是四两而对方是千斤;但从局部上看,我们是千斤而对方是四两。这就是毛泽东所说的“战略上藐视敌人、战术上重视敌人”“分兵发动群众、集中打击敌人”“伤其十指不如断其一指”和“集中优势兵力打歼灭战” 等战略战术能做到以弱胜强的原因。

项目经理应该像战场的指挥官一样, 根据战局的变化确定指挥所的位置。良性循环和恶性循环的系统结构都是一样的,只是两者杠杆的受力方向不一样。项目可能牵涉到大量的相关方、有成千上万道工序,表面上看起来很复杂。

但是,任何复杂系统在某一个时间段内都会有一个,甚至只有一个重心。这个重心就是系统的主要矛盾,就是解决系统复杂问题的解,也是项目经理应该投入精力的地方。

03
快速行动的前提是慢慢计划

项目一般会有明确的工期限制,时间上的紧迫感很容易让项目经理患上焦虑症,加强系统思维的训练有助于缓解这种焦虑症。项目系统各组成部分之间的关联关系常常是非线性的,有“因”不一定有直接的“果”,系统的响应会有时间延迟,在实际工作中需要有“让子弹飞一会儿”的耐心。

为了缓解交通拥堵,很多城市采取了一种叫作“快速理赔”的方式。实际上,除了道路设计不合理、车流量过大以外,城市交通拥堵的一个重要原因是随意变道抢跑。

一辆车遭遇抢道就需要急刹,但前车降速后,后车却不能同步降速。这种系统的波动累积将造成事故或拥堵。“快速理赔”的轻微交通事故大多由抢道变道产生,这种局部效率的改善方式反而会增加城市的整体拥堵。

局部的效率不等于整体的有效。造成项目延期的很重要的一个原因是返工,当我们不舍得在策划和计划上花时间时,返工的频次就会增加,不但影响了工期,还影响了士气、成本和质量。

“慢慢计划、快速行动”是应对工期压力的有效策略,这就是所谓的“磨刀不误砍柴工”,但缺乏系统思维的人们在面临工期压力时常常不是去“磨刀”,而是仓促盲目行动。

04
奖罚的目的不是对过去业绩的认可

奖罚是很重要的一种管理手段。从管理者的角度看,是否决定给某个人奖惩,要看这种奖惩会带来哪些连锁反应,即对未来的价值而不是对过去的回报。

比如,子贡做好事不要回报,受到孔子的批评;子路做好事拿了回报,得到孔子的赞扬。孔子看到的是这些做法将起到的示范效应,看到的是系统的演化趋势。

项目是临时的,但项目业主和项目承担企业的发展却是长久的。奖罚的目的是惩前毖后, 这个目的决定了奖罚的依据和奖罚的策略。奖罚并不是对过去的认可,而是拿过去的事情做给将来看,也就是所谓的“赏一以劝百,罚一以惩众”。这是管理者的理性和大局观,也是“慈不掌兵、义不掌财”的逻辑依据。

《史记·司马穰苴列传》中说明了奖罚的要诀:“要取信,罚不如赏,赏大不如赏小;要立威,赏不如罚,罚下不如罚上”,但在现实过程中,人们却经常用反了这个诀窍,这同样是不懂系统思维的症状。

05
迂回比直截了当更有效

“以人为本”的含义是尊重人、以满足人的需求为工作的目的之本,而不是把人作为工作的工具或资源之本。尊重人才的项目经理是好的项目经理,但对能人过度依赖的项目通常是管理欠佳的项目。

认为管理的职能是“指挥”和“控制”的,都是假设管理者是有足够的权力的,这种假设对项目经理经常不成立。项目是临时性的,是需要多个相关方合作才能完成的,这些相关方来自不同的企业和不同的专业领域,因此,项目经理通常既没有足够的权力、足够的资源,也没有足够的权威。

人的行为会受到其所处系统位置的影响,这就是人们俗话中说的“屁股决定脑袋”。人善变而不愿意被改变,项目经理要特别注重对项目这个由人、财、物、工具、方法、信息等构成的系统结构的调整,而不是将眼光局限在人身上。当系统结构变了,人的行为自然就会改变。

项目经理是弱势管理者,项目经理们需要承认这一点。迂回和交换是项目经理常用的策略,借力打力是项目经理必备的管理技巧,也是非线性的系统思维方式。只有拥有足够权力的管理者们才有资格直截了当,才能采取所谓“一力降十会”“天下武功唯快不破”这些外家拳的套路。

丁荣贵,山东大学管理学院教授、博士生导师,国际项目管理协会(IPMA)副主席,PMRC副主任,中国工程咨询协会工程管理专业委员会副主任委员。



  编辑/制作 | 希丰

  内容审核 | 郭云涛

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