绝大多数企业频于管理，而乏于领导。
如果一个企业的经理人管理行为过多，而领导行为过少，上下级的关系就会很紧张，上级在与不在，下级的表现判若两人。
如果领导行为过多而管理行为过少，一个团队甚至一个组织就会没有约束、缺乏规则意识，执行力就会下降。
管得太紧，就会失去活力；放得太松，就会一盘散沙。因此，经理人必须平衡使用两种行为来影响下级完成任务的过程。
接下来，本文从两个身份、两个基础、两种思维、两种认知、两个循环、两种行为及两种实践等七个方面界定管理与领导的不同。
01
两个身份
一位经理人有两个身份：一是管理者（manager），二是领导者（leader）。管理者注重效率，领导者注重效果。管理者把事情做正确，领导者做正确之事。管理者通过过程控制对下级施加影响，领导者主要靠角色的力量推动他人。
管理者发挥作用的基础是职位权力，领导者发挥作用的基础是个人权力。职位权力是组织赋予的，个人权力是下级给予的（上级从下级那里争取来的）。如下图。
02
两个基础
管理者发挥作用的基础是职位权力：法定权、强制权、奖赏权、关联权。
法定权：地位头衔使上级有资格做决定；强制权：下级担心工作失误会受到惩罚；奖赏权：上级有权对下级作出各种奖励；关联权：与组织内外的重要人物有关系或深得上级信任。
领导者发挥作用的基础是个人权力：关照权、信息权、专家权、智慧权。
关照权：注意下级需求且有良好沟通技能；信息权：上级拥有对下级很有价值的信息；专家权：上级拥有知识、技巧和专门技能；智慧权：能够为下级答疑解惑，指明方向。当然，人格魅力也属个人权力。如下图。
03
两种思维
管理思维是过线即可，是最低标准。可以说，管理思维是底线思维，企业里的流程、制度里规定的都是最低标准。
领导思维是上线思维，是高要求、高标准。具备领导思维的经理人能把大家联接进一个共同的愿景，在一个挑战性的目标上结盟。这样的经理人带出的团队是一支有追求、能打胜仗的队伍。
领导思维是指以榜样来引导他人、以愿景来激励他人的意识。想于人先，走于人前，领导思维的境界远高于管理思维。
04
两种认知
领导认知：外圆内方，领导者的主导行为是激励追随者意愿、培养追随者能力。领导者的变革逻辑是先有感受再推动变革，有强烈的变革紧迫感。
管理认知：外方内方，管理者的主导行为是强化职责、执行制度。管理者的变革逻辑是先有理性分析再发动变革，变革紧迫感较弱。领导者的变革逻辑是始于感性的目睹而不是理性的分析。如下图。
05
两个循环
管理循环（PDCA）：计划—实施—检查—改善，闭环管理；领导循环（LEAD，Learn，Envision，Align，Deploy）：学习—愿景—动员—展开，闭环领导。
领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习弥合差距、推动工作进程。改善加学习，才是高质量完成任务的根本保障。如下图。
06
两种行为
管理行为主要关注计划与预算，组织及配置人员，控制过程并解决问题。领导行为是指确定方向，整合利益相关者，激励和鼓舞下级。
管理行为重在团队或组织内建立秩序、达到平衡，领导行为重在产生变革、促进创新。如下图。
07
两种实践
管理行为，在下级看来，往往带有强制性和负面色彩，往往产生对立关系。管理行为组织化，是指上级在处理问题时，要依照企业标准而非个人好恶来做决策，避免下级把矛头对准上级，认为是上级个人有意难为他。
领导行为，往往产生追随关系。领导行为个性化，是指对下级的关心、爱护可以有自己的风格。管理行为都是相似的，而领导行为各有千秋。如下图。
要点总结
清晰界定管理与领导，进而平衡好管理者身份与领导者身份、管理行为与领导行为的关系，经理人的工作就会张弛有度、游刃有余。
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