《取一舍九》
为助力读者快速获取书中精华，下文系依据书中“第3章组织的取一舍九：成就用户”整体内容，抽丝剥茧整理而成的浓缩版，对原文有部分删减。
以谷歌为例。谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，这句话面向用户，目的是为用户创造价值。而很多企业的使命是“每年实现利润翻番”“成为千亿集团”，这样的使命就决定了组织的一切朝钱看，眼里没有用户，没有用户就没有市场，没有市场，谈何利润？
以海尔为例。海尔的“人单合一”就是很好的示范。“人单合一”中的“人”是员工，“单”是用户价值，将员工的价值与给用户创造的价值合在一起，就是“人单合一”。这种模式把人的价值提到了首位，抓住了管理的“牛鼻子”，也打通了组织与客户之间的层层壁垒，使组织拥有更快的价值创造效率和更强的生命力，所以连亚马逊、苹果、推特等企业都有意复制这种模式。
以华为为例。华为在这方面也做得很好。2019年，华为在接待重要客户时，原本用于为客户展示业务的8K屏幕被拿到巴塞罗那参展去了，因为这块缺失的屏幕，相应业务集团的总裁专门做了检讨，检讨内部是没有把“以客户为中心”落实到相关业务流程中。而任正非认为检讨不够深刻，专门批示：“检讨没有深刻认识到什么叫战场，什么叫战线，我们怎么对胜利负责？”一块屏幕引发了内部深刻大检讨，这不是任正非的小题大做，而是充分说明华为认为涉及用户的事都是大事，没有小事。
以亚马逊为例。亚马逊将“成为地球上最以客户为中心的公司”作为企业使命，所以在亚马逊的网站上，网站工程师的电话就直接挂在页面上，用户对网站服务有任何意见，都可以直接联系工程师，工程师可以立刻着手改进。这就是成就用户型组织的典型代表。
“部门墙”：这类组织部门林立，领导众多，部门之间有堵隐形的墙，使得一线员工接收到用户需求，没有拍板的权力，需要跨部门协同时，部门间却互相“踢皮球”。组织看似是同一个整体，但“墙”无处不在，有了“墙”，组织就看不到用户了。
“隔热层”：这类组织大多实施专业化分工，对组织进行横向切割，把上级与下级、决策层与执行层都隔开了，形成了组织“隔热层”，使得用户释放的热需求，被组织层层隔离，传到决策层时，需求变冷了，用户的心也凉了。
“带不动”：这类组织通常非常依赖企业经营者的头脑，企业经营者充当“火车头”带动整个企业的发展。经营者的能力边界，成为企业的规模边界。
闭门造车：没有对用户需求进行深刻洞察，就开始在技术或产品上死磕，花的力气越大，资源的浪费得越多，企业“死”得越快。
大炮打蚊子：花大成本、用牛技术做出来的产品，对用户来说却价值不大。比如在性能一般的手机上镶嵌宝石，忽视真正的用户需求，强行“投喂”用户，基本是赔了夫人又折兵。
鸡同鸭讲：只懂技术，不懂用户，就算技术或产品再牛，但用户不会操作，也搞不懂。
前场聚焦满足用户需求； 中场聚焦业务能力建设，支持前场需要； 后场聚焦组织的长远、可持续发展。
“轻”意味着灵活化； “薄”意味着组织扁平化； “智”意味着组织数字化； “快”意味着组织快反（快速反应）化。
轻团队：团队要小且精悍，不要眉毛胡子一把抓，非核心业务可以选择外包。 轻资产：减少固定资产，能租就不要买，能省就不要花，不在固定资金和存货上投入大量的资金。 轻办公：比如远程办公、共享办公，摆脱办公空间的限制。
去中介化：缩减并优化中间环节，使企业运行更高效，通过项目制、事业部制等形式来开展业务。 去边界化：对垂直边界、横向边界、内外部边界和全球化（时空边界）进行重构。对外在投资、业务、产品等方面产生连接与转换，从而降低交易成本；对内要打破“部门墙”“隔热层”，使员工可以跨部门、跨职能也能快速高效协同。 去戒律化：企业经营者不再挖空心思管员工，而是充分解放人性，解放人才，解放生产力，摒弃标准化的流程和动作，比如不要将组织目标凌驾于员工目标之上，而要为员工提供支持；不要事无巨细，要告诉员工组织的使命，使员工从“要我干”变成“我要干”。 去权威化：消除组织内的“官本位”思想和官僚主义作风，对组织内的责、权、利、资源进行重新配置。谁离用户近，谁的权力就大，可调配的资源就多，同时也可以自主决策，从组织驱动走向自我驱动。
全员在线：员工、角色、能力在线化，不仅是信息共享、即时沟通这种物理意义上的在线，也是超越了时间与空间的限制，员工不管在哪，始终角色在线、能力在线。 协同在线：业务协作，管理协同，从立项到安排工作任务、跟踪进度、沟通交流、分析讨论，全部可以在线上完成。 绩效在线：功过得失线上看，绩效评价可以即时、随机、民主，上级可以对员工某一阶段的工作及时给出评价。
比如华为的铁三角模式，即由客户经理、产品经理和交付经理三条线共同服务一个客户。
好的组织，才能在“内卷”中脱颖而出，才能让好的产品和服务成就客户，赢得更多的客户。
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