走上管理岗才明白：让员工死心塌地、拼命干活的办法，从来都不是“钱”

在不进行微观管理的情况下，让员工对他们的职责以及所分配的任务全心全意地负责任，这确实是管理领域中一个特别常见且棘手的困境。它不仅考验着管理者的管理智慧，更对领导者的领导力提出了高要求。

普通的管理者往往因为缺乏足够的经验和技巧，而难以在这种宽松与控制之间找到平衡点，难以驾驭这种管理方式。

然而，一些优秀的企业领导者却能够巧妙地化解这一难题。他们深知，真正的责任感并非来自外部的强制和监视，而是源自内心的驱动和认同。因此，他们致力于营造一个让人们真正追求责任感、愿意作为企业主人翁去付出的环境。在这样的环境中，员工们能够自觉地承担起自己的职责，无需管理者在他们身边徘徊盘问，从而彻底扭转了这种管理困境。

在《最佳工作场所排名》报告中，关于“最佳中小型工作场所”的部分，数据显示了一个令人振奋的现象：90%的公司员工相信管理层信任他们，不需要通过监视来确保工作的高效进行。而92%的员工则表示，他们被赋予了很多责任，这让他们感受到了自己的价值和重要性。

那么，这些优秀的企业究竟是如何做到这一点的呢？他们究竟有哪些独到的管理方法和技巧？以下是他们解决这个经典问题的五个方法，值得我们深入学习和借鉴。

领导者要致力于雇用最合适的人，因为这是构建高效团队和负责任组织文化的基石。与那些具备强烈责任感的人一起工作，创造一种负责任、积极向上的组织文化会变得容易得多。这样的团队成员能够自觉承担责任，主动解决问题，为组织的共同目标贡献力量。

在著名的儿童手推车制造商RadioFlyer，这一点被视为企业成功的关键。“具备责任感”不仅是公司口号，更是招募新员工时必须审视的核心价值。在招聘过程中，RadioFlyer会对潜在的求职者进行严格的筛选，仔细观察他们是否积极主动地寻求所需的信息和反馈，以及他们过去是否曾积极努力地为实现团队目标而拼搏。

这种对责任感的重视，确保了每一位加入RadioFlyer的员工都能与公司的文化和价值观相契合。

至今，RadioFlyer仍然偏执地忠于这一价值观。如果他们无法在候选人、企业文化和职位之间找到理想的匹配，公司宁愿将职位空缺保留一年以上，也不愿妥协。这种对人才选拔的严谨态度，保证了公司团队的高素质和稳定性。

此外，为了不断强化这一价值观，RadioFlyers的所有55名员工，包括招聘经理和管理团队，每年都要接受价值观甄选的考察与培训。这种持续的培训不仅让员工们深刻理解公司的核心价值观，也促使他们在日常工作中不断践行这些价值观，共同塑造和维护RadioFlyer独特的组织文化。

让员工对彼此负责，是构建高效团队和积极工作氛围的关键。没有什么比来自同事的推力与压力更能潜移默化地推动人们的行为和表现了。同辈之间的监督和激励，往往能激发出员工更大的潜力和动力。

在总部位于辛辛那提（Cincinnati）的数字和关系营销机构Bridge Worldwide，公司深知这一点，并巧妙地将其融入到了日常管理中。所有的员工都有机会参与到季度满意度调查和年度福利意见调查中，而这些调查不仅仅是对公司管理层的评价，更重要的是，员工们可以向各个不同团队提供匿名反馈。

通过这些定期且规范的反馈机制，员工们得以敞开心扉，就其他部门与他们工作密切相关的表现给出真实、客观的评估、意见和建议。这种开放和透明的沟通方式，不仅增强了团队之间的协作和信任，也促使每个员工都更加关注自己的行为和表现，以免在同事的评价中落下风。

Bridge Worldwide推动这种方式的目标很明确，那就是创造一种追求高绩效业绩、鼓励相互监督和激励的团队文化。在这种文化中，每个员工都能充分发挥自己的潜能，为公司的共同目标贡献力量。

经常清晰地表达期望，是优秀领导者管理团队的重要法则。几乎所有的优秀领导者都会发现，当他们未能充分、明确地向员工表达自己的期望时，往往会不自觉地陷入微观管理的泥潭，这不仅降低了工作效率，也削弱了员工的自主性和积极性。

建筑管理公司Hoar Construction深谙此道，他们采取了一项有效的措施来确保期望的清晰传达。员工每年要接受两次细致的绩效评估，评估过程中，管理者会与员工进行深入的沟通，员工随后会得到一份个人的详细反馈报告。在这份报告中，公司会明确地列出新的项目跟踪措施、短期及长期目标，以及员工个人的发展需求，确保每位员工都对自己的工作方向和期望有清晰的认识。

而在总部位于伊利诺伊州的在线折扣清算所FatWallet，这种期望的清晰表达发生得更为频繁。在这里，员工和管理者之间的沟通更为紧密，他们在每个季度初都会共同设定“关键绩效指标”，这些指标不仅涵盖了工作目标的具体内容，还包括了进展的衡量标准和成功或失败的评判依据。

通过这样的方式，FatWallet确保了每位员工都能时刻明确自己的工作重点，也能在季度结束时对自己的表现有一个客观、全面的评估。

赋予员工决策权，是激发员工积极性和创造力的关键。当你的员工有机会参与创造或对他们所做的事情有发言权时，他们更会感到自己是公司的一份子，更有可能“拥有”自己的工作，从而投入更多的热情和努力。

Bridge Worldwide深谙此理，将许多内部决策的权力交给了员工。公司鼓励员工通过投票或提出建议来参与决策过程。这方面的一个生动例子就是为公司会议室命名的过程。员工们被邀请提名一位体现公司价值观的20世纪偶像，这些偶像可以是各领域的杰出人物，只要他们的精神与公司文化相契合。

提名后，公司进行了公开的投票，根据员工的投票结果，会议室得以命名。如今，公司里有了以激发动态文化的人命名的房间，包括Henson（吉姆·亨森，代表创意与想象）、Parks（罗莎·帕克斯，代表勇气与正义）、Einstein（阿尔伯特·爱因斯坦，代表智慧与创新）、DiMaggio（乔·迪马吉奥，代表卓越与坚持）和Coltrane（约翰·科尔特兰，代表艺术与激情）。

这样的决策过程不仅增强了员工的归属感，也让公司的文化更加鲜明和富有活力。

给予股份/期权，是激励员工像老板一样投入和努力工作的有效手段。如果你想让你的员工对公司充满热情，愿意为公司的未来付出更多，那么就考虑给他们一些公司的股份或期权，让他们成为公司真正的利益相关者。

例如，在Hilcorp这家总部位于休斯顿的能源公司，就通过其长期激励的“买入式薪酬计划”(Buy-in Compensation Plan)成功灌输了一种主人翁意识。这一计划独具匠心，它授予每位全职员工在公司特定项目中的虚拟参与权益，这些权益在本质上类似于股票，但不同的是，它们关联的是特定的产品或项目，而非整个公司。

更值得一提的是，员工还有机会用自己的资金或利用公司提供的贷款购买额外的权益，从而进一步加深他们与公司的利益纽带。从1997年至2008年间，员工收到的现金分配总额竟然超过了1.307亿美元，这足以证明公司对员工投资的慷慨与决心。

这项巨大的投资不仅体现了公司对员工的信任与尊重，更为公司带来了好几倍的红利。以飓风艾克和古斯塔夫为例，当这两场灾难破坏了公司90%的业务时，正是Hilcorp的员工们齐心协力，凭借着强烈的主人翁意识，保证了稀缺的服务、设备和人员的迅速到位，从而加快了维修速度。

最终，Hilcorp的油田和汽田比该地区的其他运营商提前了几个月恢复运行，这无疑是员工主人翁精神的最好证明。

在授权和问责之间取得适当的平衡并非一件易事，它要求企业主既要给予员工足够的信任与自由，让他们能够充分发挥自己的才能，又要确保他们对自己的行为负责，不偏离公司的目标与方向。

然而，那些能够设定正确基调的企业主，将收获颇丰。他们将看到员工变得更加积极主动，不再只是被动地接受任务，而是主动地寻找问题、提出解决方案，并勇于尝试新的方法。这种积极主动的态度将激发员工的创新精神，使他们不断为公司带来新的想法和活力。

同时，这样的企业主也将实现从管理者到领导者的顺利过渡，他们不再只是简单地指挥和控制，而是成为引领团队前进的灯塔，激发员工的潜能，共同创造更加美好的未来。

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