作者：梁宵

来源：中国企业家杂志（ID: iceo-com-cn ）

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吉姆·韦伯清楚记得第一次跟巴菲特见面的情形。

那是12年前，他正式执掌跑鞋品牌布鲁克斯（Brooks）12年之后。两人在巴菲特的办公室里，聊了差不多三个小时，在这段时间里，没有任何电话打进来，也没有敲门声，以及紧急事的干扰。

“巴菲特全神贯注地看着我，好像把全世界的时间都给了我一样。”吉姆·韦伯回忆，一年后他们再度见面，巴菲特甚至记得上一次聊了什么，中止在哪个话题。“最好的领导者都是最伟大的学习者，他们永远保持好奇、专注，终身学习。”吉姆·韦伯说，这是他从巴菲特身上学到的最宝贵的经验。

过去，他也一直相信“专注”的力量，也是如此把布鲁克斯从悬崖边拉了回来。在吉姆·韦伯2001年接手这家近90岁的“老字号”时，企业已经陷入了生存困境——亏损500万美元、负债超过3000万美元，两年内换了三任CEO。

吉姆·韦伯是第四任，在无人看好的形势下，他做出了大刀阔斧的改革，当年就把企业从亏损的泥潭中拉了出来，并把盈利的态势保持至今；之后，“股神”巴菲特执掌的伯克希尔-哈撒韦公司入主，成为布鲁克斯新的投资人，在开头那场三个小时的沟通后不久，布鲁克斯从伯克希尔的三级子公司直升为一级子公司——这样的调整史无前例。

巴菲特  来源：视觉中国

“布鲁克斯，尤其是吉姆，引起了我的注意，他是一股不可忽视的力量。”巴菲特如是评价。他还建议吉姆·韦伯，“布鲁克斯是一个很棒的故事，你应该把他写下来。”

所以有了《这就是布鲁克斯》，书中讲述了布鲁克斯当初如何起死回生，如何在困境中启动变革，作为职业经理人的吉姆·韦伯，如何与各种不同风格的投资人共处，以维持企业长短期发展的平衡；除了商业这个竞技场，书中还讲述了另一个战场上的故事，7年前，吉姆·韦伯罹患癌症，正是这场变故，使他在2024年离开了心目中“最好的工作”——布鲁克斯的CEO。

“尽管现在我身体里已经没有癌细胞了，但健康状况大不如前，必须在生活和工作之间做出选择，这个选择很艰难，但答案很清晰。”在接受《中国企业家》采访时，吉姆·韦伯说离开布鲁克斯是个不得不做的决定，“离开工作是个悲伤的事情，但比这更糟糕的是，在已经无法胜任的时刻依然勉力挣扎，最后将企业带入衰退。”

那次见面，巴菲特向吉姆·韦伯这样问道。

这也是很多人好奇的事情。从当时的销售规模看，耐克大概是布鲁克斯的68倍，而如果把时间拉回到吉姆·韦伯刚刚接手的时候，这个差距足足超过150倍，在巨头的碾压下，像布鲁克斯这样的小品牌，生存空间在哪里？

“大品牌自然有很多资源，有很强的实力，可以做很多事情，比如耐克，可以在牌桌上的每一种颜色和数字上下注，但我们不能。”吉姆·韦伯清楚布鲁克斯的劣势，这同时也决定了它必然要采取与巨头截然不同的打法，“将有限的关注变成优势”。

过去，整个行业追随的是“成功者模式”，一个普遍的共识就是，生产运动鞋的企业不可能依赖有限品类生存，他们的基本模型至少具备板凳的三条腿——跑步、球场、训练或者其他赛道，要覆盖更广泛的价格带，从30~50美元的大众运动产品，到60~80美元的运动休闲产品，不可能只有100美元以上的高性能产品。2001年之前的布鲁克斯也是同样，覆盖了多个赛道、每个价格区间，但在每个细分赛场，它的销售额都只能排在第6或第7，不仅比不上耐克、阿迪达斯等大品牌，就连亚瑟士和索康尼等垂直品牌也把它踩在脚底下。

在吉姆·韦伯看来，“市场领导者的成功之路”在某种程度上是一个陷阱，短期内可能会让跟随者分一杯羹，但无法形成长期的竞争力。“多元品类、多样价格是销售策略，不是品牌战略，而没有品牌优势，企业就会被逼入价格比拼的巷战。”吉姆·韦伯说，“不应该试图成为和别的品牌很像的模仿者，我们要努力成为布鲁克斯。”

他很早就建立了这样的商业判断，可能是因为出生在“生意”世家——他的父亲经营着一家不大的俱乐部，他从小就见惯了父辈在生意场上的挣扎，“我不想做那样的生意，很无趣”。他更希望打造一家在细分赛道足够卓越的企业，而不是在各个赛道都分散布局，但都反应平平、苦苦求生的企业。

2001年，吉姆·韦伯一上任，就确立了布鲁克斯聚焦高性能跑鞋的战略，断然放弃生产和销售75美元以下的所有鞋子，这也就意味着砍掉50%的产品线、解除了40%的零售合作关系。

书中记录了这样一件往事，就任后的吉姆·韦伯一下子拜访了几十个布鲁克斯的零售合作伙伴，其中之一是Big 5体育用品（商店），这也是前一年布鲁克斯最大的客户，贡献了后者6000万美元营收中的1000万美元，但吉姆·韦伯看到的却是另一个严峻的事实，布鲁克斯在Big 5售卖的鞋子平均价格只有30美元左右，基本上是赔钱赚吆喝——这样的产品规模再大，都是有毒的规模。

改革的推进四处碰壁，“顾客担心、员工担心、投资者也担心，因为没有任何一个品牌这样做过。”吉姆·韦伯回忆说。再加上产品线的大幅收缩带来了收入的急速下滑，随之而来的质疑和压力更是排山倒海。

这些都没有吓退吉姆·韦伯，学生时代，他痴迷于冰球运动，连着打了几年的球，也塑造了他的性格底色，这是一项快速且注重身体对抗的运动，他又是一个不服输、不怕输的选手，“从不放弃在角落里争球”；在布鲁克斯之前，吉姆·韦伯也曾重整过两家陷入危局的企业，这些经历让他意识到一种“逆向成功定律”：大多数人当下不理解的事情，最后往往是正确的，而大多数人认为不可能的事情最后未必做不成。

事实上也是如此，在前期的转型阵痛之后，布鲁克斯开始重整旗鼓了，2001年当年，公司摆脱了亏损，重新推出的追岚系列跑鞋成为爆款，每年都能卖出400万双，直到现在也受到很多跑者的追捧。2010年11月，布鲁克斯超过亚瑟士，拿下了美国市场专业跑步渠道市场份额的第一，实现了9年前吉姆·韦伯设定的目标。

但诱惑和挑战也一直如影随形。

尤其是在增长放缓的时候。历史上，布鲁克斯经历过几次重大考验，比如2008年，由于新品跟进不及时而丢失了大量市场份额，布鲁克斯遭遇了增长熄火；2015年的危机则来自于消费市场的变化，千禧一代消费习惯不断迁移，掀起了全行业对于“跑步热潮退去”的担忧，那两年消费人群的跑步参与率急速下降，也让此前聚焦在跑步这一领域的企业心生动摇。

提起那些阴云密布的日子，吉姆·韦伯坦陈压力很大。那段时期，他时常会想起托马斯·杰斐逊（美国开国元勋之一）的那句名言：对待风格，要随波逐流；对待原则，要坚如磐石。在吉姆·韦伯看来，这句话就像是混乱时期的一盏明灯，对于布鲁克斯来说，原则就是聚焦跑鞋——这是任何条件下都不能变的，要变化的，是产品风格。

“高性能跑鞋和服装销量之所以下滑，很大一部分原因在于产品单调乏味，我们看起来太像竞争对手了，所以不是消费者不喜欢跑鞋了，而是我们的鞋子变得千篇一律了。”以吉姆·韦伯的判断，布鲁克斯增长遇挫的真正原因来自于自身，而非市场，所以恢复增长的动力也只能来自于自身，要以跑者为中心，加深训练鞋、比赛鞋、运动文胸、恶劣天气等各种穿着场景和天气情况的产品创新，打造细节，“如果消费者穿上鞋子就能爱上它，我们就有机会服务这个消费者的全部生命周期。”

就像吉姆·韦伯当初所预料的那样，“跑鞋会是一个巨大的市场”，报告显示，全球运动鞋市场规模已经接近1500亿美元，跑鞋是其中最大的品类，占比接近40%，而这一细分品类的市场规模仍在迅速膨胀中。根据公司提供的数据，布鲁克斯2024年前两季度的增幅接连刷新了纪录，现任CEO还宣布了未来40亿美元的增长目标。

很长一段时间，布鲁克斯处于颠沛流离的状态，在吉姆·韦伯担任CEO的前6年，这家企业依然如此，从一家投资机构转手到另一家，四易其主。这些投资机构风格不同，诉求不一，处于如此局面中的CEO，首先要做的就是如何与这些挑剔而苛刻的外部投资人共处。吉姆·韦伯形容自己的角色就像“一座桥”——不管谁上任，都要负责为团队争取和赢得他们的支持，以追寻建立品牌的机会。

早期的工作让他熟知这座“桥”的构造。他担任过皮尔斯伯里的战略分析师，这家大型的消费品集团曾拥有哈根达斯、汉堡王等大众品牌，之后他深入到这家集团的业务经营层面；后来他又进入私募股权投资领域，在那里，他一手参与企业并购，一手又对并购对象进行资产重整，就像书的译者、万国体育CEO张涛对《中国企业家》所说，吉姆·韦伯的经历“就像编拉链，在投资和经营之间来回穿梭”。

因此，他了解企业经营和管理，更了解投资人。

“不要以为投资者会是你的朋友，他们是控制你的财务伙伴，他们的任务是获得回报。”吉姆·韦伯说，这是每一个经营者都应该首先认清的现实。很多朋友在开始引入投资机构时向他征求意见，而他的建议就是“做足功课，充分了解这些投资机构”：他们的目标是什么？能给你多久的时间？他们是处于基金投资开始阶段还是即将结束阶段？目前的基金是盈利还是亏损？这些投资者将来会怎样与管理团队合作？会挽起袖子参与生意，还是会让你自己做主？董事会中是否有与你的业务相关的人，还是只有基金合伙人？你拥有多少灵活性、多大的运作空间、多少支持和耐心？

“成功的企业肯定是在各个发展阶段——当下的行动，中期的目标，远期的愿景都能作出正确反应的企业。”吉姆·韦伯强调说，“如果要进行长期的品牌建设，那么理解投资者的目标至关重要。”

只有这样，才能化解经营者和投资人之间经常会出现的摩擦和争执，在各有立场的前提下权衡进退、把握取舍。

第一次作为CEO参加布鲁克斯董事会时，吉姆·韦伯就碰到了钉子。当时，他提出了12个需要优先改革的目标，董事会当即否决了这个提议，“你不可能一次性全部都做，条件不允许，只可以选择其中的四项”；但吉姆·韦伯的答案明确而坚定，“不，我们必须同时做”，之前的企业操盘经历让他懂得了一个道理，改革就像是向前移动一堵砖墙，需要同步向前推动每一块砖，而不只是其中一块，否则就会导致整堵墙的坍塌，“其中一些项目可以确保我们第一年盈利，一些是保证来年的产品发展，还有的是为更长远的增长打下基础。”最终，他说服了董事会，也通过布鲁克斯的持续回报证明了这一决策的正确性。

在吉姆·韦伯的任上，布鲁克斯结束了它频繁更换CEO的宿命，到了2006年，巴菲特掌管的伯克希尔在并购之后成为布鲁克斯的新主人，这家企业也终于找到了一个更加稳定的资本港湾。

伯克希尔是一家特别的投资机构，以区区26名员工的总部，掌控着超过万亿美元的资产，在它旗下，直接或间接控制的企业超过500家，员工超过27万名，这艘巨舰的掌舵者巴菲特和芒格一直相信，自主经营和去中心化是企业实现长期价值最大化的重要途径，他们要做的，就是吸引并留住那些对事业充满激情的人，然后推动他们像经营自己的企业一样经营伯克希尔投资的公司。

这也是吉姆·韦伯感受最强烈的一点，“在我的商业生涯中，我从未有过如此大的自主权，也从未感觉到如此担当，为公司的每一个决策负责，为短期、中期和长期的机会和风险负责。”

不过，权力并非凭空而来的，它同时意味着责任。

吉姆·韦伯提醒到，投资人对企业的财务数据都有期待，在这一点上，伯克希尔并没有不同，甚至要求更高——规模可复制、资本回报率高、有强劲现金流，“他们（伯克希尔）什么都不会管，但他们一直都在（关注），你知道的，”吉姆心照不宣地笑着说，“可以感受得到。”

这种关注有时是以一种看似随意的方式。一次，巴菲特在《华尔街日报》上读到一篇报道，里面提到Facebook的创始人扎克伯格买了一双布鲁克斯的追岚系列跑鞋，他把报道发给吉姆·韦伯，同时在邮件中附了一句话，“2012年继续加油，我们只需要再增加几百万个像扎克伯格这样的用户！”

更多的时候，相互之间的信任契约，充当了一种无形但更为有效的“管理”，用芒格的话来说，就是“赢得信任的文化”。“我们要通过经营结果赢得信任，进而获得更大的授权或者维持授权。”吉姆·韦伯解释道。信任飞轮的能量才能通过这样的循环不断增强，直至抵御那些增长下滑的不利情况——这是任何一个投资人都不愿意看到的，“布鲁克斯有过表现不如意的时候，我们会提前与伯克希尔沟通，让他们降低预期，更重要的是，会说明我们接下来会如何扭转局势，这个过程很重要。”