菁华
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1 医院运营管理
一门将管理科学原则整合应用于确定支持患者护理交付的最有效和最优化方法的学科，可以定义为对支持业务和临床系统及流程的管理，这些系统和流程将资源（或输入）转化为医疗服务（输出）。输入被界定为劳动力和资本等资源和资产，包括现金、技术、人员、空间、设备和信息。输出则包括医疗服务的实际生产和交付。将组织视为一个系统，改善流程和生产力，分析和衡量运营绩效，利用数据和系统来指导改进，以及简化医疗供应链（James R. Langabeer II & Jeffrey Helton, 2020）。
是对医院提供医疗服务的直接资源进行有效的整合利用，以实现投入产出活动的效率、效益和效能的最优化过程。医院运营管理者按照医院工作和发展的客观规律，运用运营管理的理论和方法，对医院的人、财、物、信息、时间等资源进行计划、组织、协调和控制，以充分发挥系统整体运行功能，达到资源配置最优化和最佳综合效益，满足患者医疗服务需求。在某种程度上而言，通过对运营活动的管理，医院可以为患者提供更优质的医疗服务（李为民，2022）。
想象医院的利润率像一个气球，外部各种因素造成了来自外部的减压。在气球内部是为应对这些压力而采取的一系列决策和管理系统，旨在充气，或者说扩大利润率。实际上，运营管理是帮助应对成本、流程、技术和生产力等问题的一套内部过程和决策。当然战略管理同样重要。
下图概念性地展示了运营管理在扩展利润率方面的作用。外部因素诸如报销政策、行业碎片化、联邦健康政策、缺乏透明度和信息、基于价值的采购/管理护理、消费者冷漠、竞争结构以及激励失衡等正在让气球被抽气。运营管理（成本、生产力、流程、技术）和战略管理（竞争定位、品牌、并购）都在帮助抵消这些外部压力。
2 医院运营区别于其他组织的主要因素
——史蒂文森, 威廉. 运营管理. 第 13 版.机械工业出版社,2019.
1．核心流程中的关键操作者是经过高度专业训练的(比如医疗专家)，他们是服务请求的发出者，也是服务活动的提供者。
2．收取的费用与实际绩效之间的关系并不如其他生产领域那么直接。
3．服务质量测量主要是基于顾客的评价而不是客观实在的证据。
4．医院里没有简单的管理线，而是不同利益群体(管理者、医疗专家、护理人员、家庭医生)之间力量的权衡，每个群体都对运营目标有自己的看法。
5．生产控制方法是以明确完备的最终产品要求和交付要求为前提的，但是在医院里，服务产品的要求通常是主观而模糊的。
6．医疗服务是一种不能存储的产品，医院是一个资源导向型的服务组织。
3 医院运营的主要职能
包括与临床护理基础管理系统和业务流程相关的所有功能。这包括对以下方面的广泛关注：工作流程、物理布局、产能设计、物理网络优化、人员配置、生产力管理、供应链和物流管理、质量管理以及流程工程。下表总结了这些关键功能，并阐明了在医疗企业中必须解决的一些重要问题和疑问。
组织 | 是否有过多部门或人员在执行相同的任务？ 我们是否拥有主要临床和业务流程的端到端地图？ 是否存在可以自动化的手动流程？ 是否有方法可以减少关键流程的周期时间、步骤和瓶颈？ 我们能否提高速度和患者满意度？ |
财务 | 我们是否理解关键流程背后的成本核算？ 我们如何改善收入周期指标？ |
物理布局 | 我们的设施是否考虑了速度、容量、交通流量和运营效率而设计？ 单位或楼层布局是否旨在消除冗余（例如，所有资源的安全库存）？ |
容量设计与规划 | 我们如何减少瓶颈以提高各个区域的患者流量？ 在何种情况下我们应增加技术的使用以提高劳动生产率？ |
物理网络优化 | 我们应如何定位适当的库存地点、药房卫星、仓库和供应，以最小化资源和成本？ 我们是否战略性地利用供应商及其设施？ 我们如何设计和定位诊所或资源的最佳位置，以确保最低的总成本？ |
人员配置与生产力管理 | 我们可以期待员工的产出是多少？ 我们是否最大化了自动化和电子商务的使用以提高生产力？ 我们是否实施了复杂的分析模型以优化劳动和资源调度？ |
供应链 | 我们是否建立了协作规划和预测流程，以标准化项目并降低总成本？ 我们是否应采用“及时生产”操作？ 我们是否使用自动化、优化的医疗/外科用品补给，以增加周转和资产利用率？ 我们需要每种物品多少库存？ 我们是否使用永续库存系统以确保严格的内部控制和准确的财务报告？ |
质量管理 | 我们是否使用先进的工具来跟踪项目？ 我们是否在衡量正确的绩效指标，以便对趋势和异常情况具有可视性？ 我们是否了解自己与主要竞争对手的比较情况？ 我们是否识别出影响客户满意度和效率目标的质量问题，以及效率、成本和速度？ |
4 医院运营的目标
1.改善财务结果降低医疗系统的成本，增加收入机会，同时保持和提升质量。发现浪费、改善利用率，以及一般性地稳定和降低服务交付的整体成本是运营管理的基本职能。识别成本并消除不必要的浪费和努力，是需要先考虑的事项。
2.减少变异并改善物流流动持续探索资源流动的最高效和最优路径，无论是实体资源还是信息流，同时持续关注降低变异性。变异性指的是输入与输出之间的不一致性或分散性。变异性对流程构成威胁，因为它引发了不确定性、资源的过度或不足，以及通常不一致的结果。例如，如果在特定时间段内通常有 10 名患者看诊，而接下来的一个时间段内患者数量增至 20 名，这将使得人员配备、等待时间控制以及患者流动管理变得困难。
提升效率意味着在同等资源投入的情况下，追求更高的产出或收益。吞吐量指的是服务执行或商品交付的速度或速率。如果一家医院通常每小时接待 4 名患者，并且能够将吞吐量提升至每小时 6 名，这表明物流流动性和吞吐量提升了 50%。同样地，如果一家医院的患者数量翻倍，同时保持与历史库存水平相同的物资水平，那么物料流动性将得到显著改善，因为资产的利用率和周转率都更高了。
人员配置和资源消耗应当与患者数量和工作负荷直接相关联：患者数量增加时，相应的资源也应增加。遗憾的是，许多医疗机构并未充分理解患者数量及其在每小时和每天之间的波动性。通过管理这种波动性，可以调整人员配置和排班，以适应变化——避免在高峰时段过度配置人员（这会导致不必要的高成本）、在低谷时段过度配置人员（这会因资源有限而造成长时间排队，从而影响服务质量），或者仅仅依赖于平均配置（这是一种常见的次优策略）。
3.物流 被定义为对所有操作的有效协调和控制，包括患者、人员及其他资源。运营是通过采用优化的流程和设施设计，促进物流和通量的改善，以增加产能、工作流程和通量。
这张图表显示了不同时间段内的患者数量。图表的纵轴表示患者数量，从 0 到 40，增量为 5；横轴表示一天中的时间，从早上 7:30 到下午 4:30，增量为 1 小时。图表在早上 7:30 时的值为 15（患者数量），随后迅速波动，并在下午 4:30 时以 5 名患者结束。最低值（1）出现在上午 11:30 至 12:30 之间，最高值（34）出现在上午 10:30 至 11:30 之间。图表旁的文字写道：“我们是否为高峰、低谷或平均水平配备了足够的人员和资源？”所有提供的数值均为近似值。
4.提高生产力 医院的招聘速度通常超过其他行业。这种现象部分归因于医疗行业的高度组织化结构，同时也源于历史上对成本控制的忽视。传统上，医院通过“成本加成”模式获得效益——即不论服务成本如何，医院都能获得一定比例的利润。当价格保证足以覆盖成本时，医院在成本控制方面往往不会过于严格。尽管整个行业正逐渐转向前瞻性支付系统，但许多医院在心态和行为上的适应速度仍然缓慢。
生产力被定义为产出与投入的比率。提升生产力意味着从所有员工和其他资产中寻求更高水平的产出。这正是运营最重要的职责之一。
5.提高服务质量在追求成本效益的同时，绝不能牺牲服务质量。提升服务质量不仅意味着降低医疗差错和增强患者安全，还能提高患者的满意度。医院必须持续保持并优化高质量的服务水平，这涵盖了患者护理以及诸如自助餐厅或入院服务等其他业务服务的质量。在各个行业中，高质量的服务能够促使获取更高的价格，从而推动市场份额和经营利润的增加（Buzzell & Gale, 1987）。
确保服务持续优化以提升患者满意度，同时缩短响应和等待时间，是提供更高质量医疗服务的关键目标。成本—质量连续体描述了一种理论上的权衡关系，其中对成本的关注增加可能会导致质量收益的递减。过分关注成本可能会迫使医院减少服务项目，从而影响整体服务质量。运营就必须在成本控制与质量保证之间找到恰当的平衡点，并在多个方面协助做出最佳决策。
6.持续改进流程由于运营管理以系统为中心，全面管理组织内所有流程至关重要。在高度结构化的组织中，业务流程往往是各部门独特的，并且缺乏高度的跨部门协作或整合。一个医院的手术室可能以一种方式处理物资采购，而同一医院的妇科部门可能以另一种方式处理采购。通常缺乏内部最佳实践的共享或流程的标准化，这可能导致学习的改善和规模经济的实现，且跨部门的工作流程自动化非常有限。如今，大型医院的每个部门都像独立的企业一样运作，这造成了多重效率问题。运营是寻找在提高流程效率和有效性的同时执行业务流程的方法。
该图由代表人员、技术、设备、供应和资源、分析与优化技术、医疗服务以及流程工具和管理系统的区块组成。这些区块按相同顺序连接，整个过程为单向流动。当过程达到实施流程工具和管理系统的步骤后，循环将再次开始。
5 竞争优势
如果一家医院能够在整个机构内成功实现这些目标，它将提高运营效率。运营效率是衡量组织管理水平的一种标准。它既考虑资源输入和使用的效率，也关注整体管理在实现预期目标和结果方面的有效性（Kilmann & Kilmann, 1991）。
一家运营有效的医院正朝着增强竞争力的方向发展。竞争力是管理层对环境变化（如报销政策的变化）和竞争对手行为（如新增设施或扩展现有服务线）的响应能力。如果医院能够在其他医院中获得竞争优势，并能维持这一地位，它将拥有更高的运营利润率，并能够持续改进、扩展和生存。运营管理对这一结果至关重要。
竞争力往往受到创新的驱动。创新是不断寻求新方法来做新事情或更好地完成当前任务的过程。组织通过使用新技术或寻找改变竞争环境的方法，使得曾被视为必要的流程不再重要。电子行业就是一个持续创新的行业的例子。一家基于模拟技术的竞争公司在数字技术问世后，其世界观受到极大冲击，曾经生产的产品变得完全无关紧要。此外，持续的创新往往导致超竞争，这种竞争的特点是经济环境中价格和成本都在下降（D’Aveni, 2006）。例如，当数字视频光盘播放器首次推出时，价格接近 1000 美元。如今，在折扣商店中，价格低至 30 美元。手机、电视、计算机、传真机以及许多其他电子产品的价格都遵循相同的模式。在医疗保健领域，创新同样有助于提高竞争力。
引用内容来自:James R. Langabeer II, Jeffrey Helton. Health Care Operations Management A Systems Perspective, 2020
