在医药企业的各个部门中，销售团队往往是身处市场一线、对客户动向最为敏锐的团队。销售管理者的角色，也绝非仅仅是监督业绩数字的起伏，而是要及时对市场变化做出反应，制定有效的销售策略，并将团队中的人凝聚在一起，共同将业务战略落实到一线市场。
实际上，达到对市场运筹帷幄的水平并不容易，销售管理者可以从以下三个方面开始尝试，逐步完成能力进阶，实现自身蜕变。
告别只看表不看里
透过现象看本质
什么是表？就是表面的现象，最直接的体现就是业绩、结果。
所谓销售结果为王，有结果就什么都好，殊不知造成这个结果的因素有很多，指标的设置、医院准入政策和环境的影响、个人的努力等，不能简单粗暴地以结果论断。短期内我们要想尽办法交付结果，所以那些有业绩的人就比较“吃香”，长远的团队建设却应当铺垫相对公平的内部竞争环境。
管理者也不能被别人的一面之词忽悠。人是有多面性的，很多基层管理者对上和对下是两幅嘴脸。虽然从管理角度出发，要尽量避免跨级沟通导致的无序混乱状态；但是，销售管理者也要畅通与一线的沟通渠道，避免单一声音导致认知片面。
最后，管理者也不能只从言语去评判一个人，而是要看他的行为优异与否。我们要有全面的考量因素，每个人都有短板长板，不能让默默做事而且做的不错的人泯然众人，要多挖掘多培养，这是管理者的第一要务。
告别唯关系论
与谄媚者保持距离，主动亲近疏远者
团队里面，总有嫡系和非嫡系这一说，也经常流传着要向上管理，做老板关系这一风气，更有甚者，认为跟老板搞好关系比做业务更重要。当然，我不排斥那些做客户关系也非常好，同样做老板关系也一流的人，但是如果理念上认为当舔狗比做实事更重要的话，那这个团队风气是不行的，长期来说，如果当舔狗容易获利，那么越来越多的人就不会干实事了。所以，进阶的管理者应当是主动跟谄媚者保持距离，而却要主动亲近那些疏远者，因为这些人，才是我们目前管理短板的建议者，他疏远你，可能是觉得你哪些地方他不认可不满意，也可能是清高，更有可能是人家野心少激情少。如果是第一种，主动亲近可以给你补充管理手段的短板，知道不足，听到不同的声音；如果是第二种，可能极大调整团队风气，有着某种意义上相对正面的风向标；如果是第三种，更有可能让他们受宠若惊，激发团队的斗志。
告别线性思维
对结果负责，更要对人负责
管理者容易陷入管理的泥沼，那就是我给你多少，我就要你做到多少。
医药市场的业绩表现绝对不是线性关系，我们已经告别了粗暴的销售费率带来高增长的时代。费用高，可能投入多，业务会好，但是它绝对不是线性关系。医药的业务是多维度的，多层次的单元整合。管理者管的事情多，很忙，这个可以理解，但是简单粗暴的用线性投入思维来要求下属，这是一种不负责任的表现。管理者可以苛求下属，但是请对结果负责，更要对人负责，这就是进阶的第三大表现。往往这些人，才能在行业内收获一只队伍，真正意义上的团队。
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信息来源：原创 思齐专栏 思齐俱乐部
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