创业早期换方向非常普遍，尤其在技术和创新快速涌现的环境下。在奇绩 2024 春季创业营里，奇绩合伙人团队通过 Group Office Hour （GOH）与校友一起讨论是否换方向，梳理和判断高价值的场景。
我们摘录了一些笔记和校友换方向的案例，希望可以给大家参考和启发。以下是本文提纲：
1. 迈出 Pivot 的第一步
2. 影响 Pivot 决策的外界因素
3. 系统性地探索 Pivot 方向
4. Pivot 的最终目的：People-Mission Fit
5. 奇绩校友 Pivot 案例分析
Athena：当你不确定是否该做
PixAR：当想做的受到挫折
OpenWebF: 当你不确定是否能做
6. 结语：创业的真谛在于“纠结”
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Pivot （换方向） 是指创业者原本服务于某种需求，但后来决定去满足另一种需求。例如，原本做针对开发者的产品（To Developer，ToD），后来转向服务 C 端用户，或者从 C 端转向 B 端用户。每一次面向不同目标用户和需求的转变，都是一次全新的战略思考。
Pivot 的本质是一次迭代和探索。换一种技术，换一个市场，甚至换一种产品形式，都可以被视为一种迭代。作为探索，Pivot 成功的核心在于降低试错成本，加速迭代周期，让“心跳”越快越好。迈出 Pivot 的第一步
创业是一个动态的过程。从起点到目的地，任何创业公司都会经历许多变数。处在当前状态下，你很难清晰地看到未来，否则大公司早已抢占了你的市场。对于公司而言，Pivot 是一种非常常见的情况。即使公司已经步入正轨，乃至上市，都可能需要进行 Pivot。公司 Pivot 的根本原因往往是原有路径已行不通。以奇绩为例，我们对美元 LP 的产品市场匹配（PMF）可能暂时无法达成，由于中美关系的原因，美国的资金不再愿意投向中国。但即使部分美元基金退出中国市场，奇绩仍希望能够有足够的资金运作下去，因此奇绩也必须不断拼命迭代。在低能见度和激烈竞争的环境中，通过加强与其他优秀创业者（校友）的互动，提升团队每位成员的认知水平，加快迭代速度，并果断进行方向调整，将大大提高自身对未来的判断和把控能力。我们建议，所有创业公司都应该秉持这种心态，不断寻找新的机会和解决方案，以应对不断变化的市场环境。
影响 Pivot 决策的外界因素
通常，外部条件的变化是促成 Pivot 的诱因，包括环境的变化、需求的演化、市场的变动，以及技术的变革：环境的变化：政策环境的变化将作用于我们的选择。例如，过去没有三胎政策，现在出台了，这将导致市场对育儿产品和服务的需求增加。再比如，政府出台更加严格的环保政策，可能迫使我们转向更加环保的生产工艺和产品。
需求的演化：消费者需求随着时间不断演变。例如，过去的消费者可能更关注产品的功能性，而现在的消费者可能更加关注产品的可持续性和环保性。另一个例子是疫情期间，远程办公和在线教育的需求急剧增加。
市场的变动：市场规模和竞争格局的变化会对我们的选择产生深远影响。例如，在一个新兴市场中，竞争相对较少，进入的机会较大。而在一个已经饱和的市场中，竞争激烈，需要我们找到新的细分市场或创新产品来突破。此外，全球市场的不确定性，例如贸易政策的变化，也会影响我们的市场选择和战略布局。
技术的变革：技术的快速发展可能会带来新的机会或威胁。例如，过去没有生成式 AI，现在出现该技术，为我们带来了新的商业模式和产品的可能性。另一方面，技术变革也可能使得原有的技术和产品迅速过时，需要我们及时进行技术升级或开发新技术，以保持竞争力。
对外界因素变化的深入了解与思考，将使我们更明确当前为什么做出 Pivot 的选择，并帮助我们更清楚地看到每个 Pivot 方向的潜力和挑战，从而制定出更明智、更具前瞻性的战略决策，确保公司在复杂多变的市场环境中可持续发展。| 案例: 大模型技术变革对传统行业公司转型决策的影响 |
| 奇绩 S24 校友阿尔法材料科技的例子，体现了技术变革对初创公司 Pivot 决策的作用。项目创始人王楚峰从事金属材料领域多年，公司已经拥有了一定的产品和客户基础。然而，由于材料行业因大模型技术而发生重大变革，目前公司正面临转型：要从一家专注于硬件生产的公司，转型为一家人工智能驱动，产品形式以软、硬件综合为主的公司。他们当前面临的最大挑战是，如何将过去仅专注材料开发的基因融合进 AI 技术的发展中。这不仅仅涉及产品和技术的整合，更需要创始人个人的转型，将 AI 思维融入企业的基因。奇绩认为，校友王楚峰所面临的挑战代表了传统行业进入人工智能时代的转型过程，是一个非常有启发性的案例，这涉及到公司战略、技术创新以及市场定位等多个重要决策点。我们给出的建议如下：首先，初创公司必须敢于自我革新。如果我们不主动改变自己，别人就会替我们做决定。就该校友的情况而言，其 Pivot 的关键在于要将一家材料公司转变为一个双基因的公司：不仅保留原有的材料研发基因，还要加入 AI 技术的基因。尽管可以通过 AI 人才的招聘来引入 AI 基因，但更重要的问题是：原本专注于材料研发的人如何带领好一个 AI 团队？AI 人才的到来会带来不同的价值观和工作方法。他们可能无法理解你的需求，甚至不服从你的安排，最终可能导致无法合作。所以，从某种程度而言，传统行业初创公司的创始人，都必须“革自己的命”，才能在大模型时代走到未来。其次，公司必须阶段性地迈向未来。这是因为，在今天的中国市场，客户需要看到实实在在的价值。即使拥有先进的 AI 技术可以对材料进行模型计算，但如果无法满足客户的需求，他们也不会选择我们的产品。因此，公司或许需要以 AI 为核心，但仍结合材料硬件生产，才能逐步实现公司的发展目标。再者，公司还需进一步明确并坚信自身的定位。在商业竞争中，成功与否往往取决于你在市场中的定位。苹果公司就是一个很好的例子。尽管他们依赖富士康等企业制造硬件，但其真正的价值在于优秀的软件设计。乔布斯曾考虑过收购 AT&T，为了不仅仅出售手机，而是提供整体解决方案，从而实现产品的最大化价值。类似的道理，只要校友公司能够妥善解决软硬件产品的封装形式问题，把产品价值吃透，就能在行业中建立自己的生态位。 |
系统性地探索 Pivot 方向
在深入理解外界因素的基础上，具体到自身团队，又该如何系统性、可量化地评估每个 Pivot 方向呢？我们建议采用能力-市场机会-使命的三角模型进行评分，在三个维度上进行打分：Capability (能力、资源、许可空间)：基于公司当前的能力和资源，我们实现这个方向的概率是高、中还是低？
Market size（市场机会）：从市场发展的潜力来看，选择这个方向后，市场的规模是大、中还是小？
Gravity（使命）：这个方向与公司当前的战略重心有多大相关度？为了生存不得不偏离主线的是低，以此类推。
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假设有若干个可选方向，如果某个方向在所有维度上都是高分，那这个方向是最优的选择。如果没有高分的方向，那么类似中-高-中的评分也可以。采用这个模型评分，至少是系统化的选择，而不是随机决定。仓促做出无依据的决策，是我们要尽力避免的。Pivot 的最终目的：
People - Mission Fit
最终，不管我们选择向什么方向调整，都是为了实现公司核心创始人的 People - Mission Fit（人才与使命的契合度）。在 People 层面，需要评估团队的技术能力、产品能力、市场能力、资源能力。在此基础上，还需要考虑对未来的把控能力（Ability）、在逆境中坚持的心力（Will Power）和不达目的不罢休的愿力（Vision）。在 Mission 层面，需要判断公司的使命和主线是否清晰（Clarity）？非确定性（Uncertainty）是高、中还是低？时间周期（Timing）是长、中还是短？所做的事情价值（Value）是否高？所谓的 People- Mission Fit，正是这两方面评估结果的匹配，即公司现有的人才足以支撑想达成的使命。更具体而言，可以表现为以下韦恩图：![]()
我们想做的、能做的和该做的，是三个不同的集合。单单是我们想做，但能力达不到不行；即使我们有能力，也要确保这是市场需要我们做的。要把这三个集合聚焦到一个地方，才能确保这是我们适合且有能力去做的事情。奇绩校友 Pivot 案例分析
探索“想做的”“能做的”“该做的”平衡点
找到正确的 Pivot 方向的本质，就是找到公司“想做的”“能做的”和“该做的”三者的交集。在 2024 年奇绩春季创业营的 Group Office Hour（GOH）中 ，校友提出自己在追求人才使命契合过程中的困惑，以及对市场机会（该做的）、公司使命（想做的）、资源能力（能做的）之中不确定性的思考。其中，Athena、PixAR、OpenWebF 的案例具有一定的典型性，它们分别在“想做的”“能做的”和“该做的”方面存在模糊的探索空间（见下表，不确定的部分用 ⭕️ 表示）。![]()
以下是针对这三个例子的具体分析，奇绩给出了相应的观点与指引：
Athena：当你不确定是否该做
Athena（现更名为创意考拉）创始人龚易明原本从事模型推理，在 GOH 中提出要转向开发软件，专注做用户生成内容（UGC）和人工智能生成内容（AIGC）平台。公司之前在做推理服务时，存在闭门造车的问题。尽管也与目标用户交流，但是如何准确定位需求一直困难重重。当时市面上已有多个类似的竞品，真正有需求的人群不易找到，而且谈到的需求可能只是伪需求，这让团队感到困惑与迷茫。因此决定从 ToB 市场转向 ToC 市场，推出一个新产品，测试市场反应。龚易明认为，做 UGC 和 AIGC 平台的优势在于能够收集用户数据，包括搜索内容、软件偏好和使用习惯，这些数据可用于聚类分析，精准把握用户需求，进而优化产品和服务。他的纠结点在于，不确定细分市场该往哪个方向推进。换言之，不确定“想做的”和“能做的”是否该做。奇绩回应：在摸索一个新的细分市场方向时，尽管可以利用数据来辅助对市场的理解，但单靠数据来判断需求的正确性显然是不够的。即使拥有大量数据，如果不进行深入的访谈来了解目标用户的真实需求，数据的作用也会受到限制。在 Y Combinator 体系和奇绩体系中，我们十分强调与用户直接沟通和访谈的重要性。无论是开发模型训练工具还是 AIGC 平台，都必须先深入了解目标用户的需求和痛点。技术创业者往往会误以为技术是最关键的因素，但事实上，理解需求比掌握技术要困难得多。因此，虽然数据在产品开发中有一定的作用，也不能代替与用户的实际交流和访谈。最终，我们建议校友从自己在学校里的人脉网络着手，每周访问至少 50 位同学。大约积累了 100 个有效访谈记录后，就能大致确定 Pivot 细分市场的轮廓，了解自己想做的产品是否真的有需求，以及用户的痛点究竟在哪里。PixAR：当想做的受到挫折
在进入奇绩创业营时，PixAR 希望做一款联动所有终端设备（手机、AR、VR）的虚拟宠物，满足用户的倾诉和陪伴需求。但是，经过一段时间的探索后，团队发现想实现跨端联动有很多技术和渠道的挑战，不得不先从单一终端上开始做起。CEO 吴昊潜感到正在着手做的事偏离了理想中做联通虚拟与现实的可爱宠物的愿景。
奇绩认为，在创业过程中，选择自己感兴趣并能激发内心激情的事业至关重要。每个人都可能面临现实的挫折，但不要因为暂时的妥协而失去信心，只要始终保持对用户需求的敏感度和对产品的热情，就能坚持走下去。
针对 PixAR 提出的倾诉和陪伴需求，奇绩指出，尽管倾诉是刚需，但满足这一需求非常困难，且迭代周期可能较长。倾诉的频率较低且场景多样，如失恋、亲人离世、工作问题等，因此在需求的精准把控和产品迭代方面都有很大难度。此外，无论是陪伴还是倾诉类产品，市场上有很多替代品，竞争非常激烈。市场是公平的，即使需求是刚需，满足它也很困难。如果能找到一个需求明确且竞争较少的市场，就有更大的成功机会。
鉴于 PixAR 已将目标用户群体确定为日记用户、打卡习惯的用户，以及在淘宝上付费进行陪聊的用户，着眼的需求相对明确，奇绩建议校友无论是陪伴需求还是倾诉需求，只要每次迭代都比别人快一点点，成功的概率就会大大增加。
PixAR 团队意识到，即便是有远大的理想要实现，也必须先承认自己的渺小，从小事开始，服从商业规律，一步步向理想进发。现在，团队正从用户需求而不是理想愿景出发，努力打造一款普通人会使用的陪伴 App。
OpenWebF: 当你不确定是否能做
最初，OpenWebF 的目标是简化 Web 开发，使得开发者能够更容易地进行跨端开发，进而追求性能和用户体验之间的最佳平衡。但是，他们当前面临的问题是，随着技术的发展，传统的开发者角色正在逐渐发生变化。未来，传统的代码编写工作可能不再由程序员完成，而是由 AI Agent 接手。因此，即使今天不进行 Pivot，几年后也不得不进行调整。OpenWebF 的创始人董天成一直在关注各种 AI 生成代码的方案，并对许多竞品进行了深入研究。在基本确定低代码开发的可持续性较低后，天成为明确需求，从现有的生产关系出发进行推导。他发现，许多公司已经逐渐从招聘大量专家，转向招聘少数专家并大量外包的模式。外包人员的技术水平可能不是很高，但他们可以完成大量体力劳动。鉴于此，天成希望开发一个复合型的 AI Agent，完全按照外包工作的各个方面进行设计。这个 Agent 能够处理需求分析、设计、测试、对接后端等环节，涵盖前端开发领域内的所有可能任务。当 AI Agent 从零开始完成工作后，就可以将成果交给专业的前端工程师进行审核和优化。然而，OpenWebF 对这个设想是否能通过大模型技术实现存在疑虑。奇绩高度支持进行 Pivot，团队已经找到了明确的市场切入点，只要 Agent 外包做到比人工外包更好、更便宜，其他问题都能迎刃而解。至于技术可行性层面，目前 Agent 的能力确实非常有限，很多时候并不能达到预期效果。OpenAI 虽然展示了很多很酷的 Demo，但要做出一个真正可靠的产品仍然很难。目前使用 GPT-3.5 或 4.0 只能用一些笨办法，比如为特定领域创建一个专用领域语言（DSL），并将所有的核心功能组件包裹进去，这样提示词（Prompt）会变得非常长，包括思维链和反应逻辑等内容，勉强能实现一些功能。未来的 GPT-5.0 有可能会解决这些问题，真正做到有用，但目前这是业界共同面临的挑战。最后，奇绩指出，OpenWebF 需求已经明确，满足需求的方法也基本具备，只需等待技术到位。创始人天成是一位非常优秀的 Web 端开发工程师，但在大语言模型方面可能需要补足。因此需要增加团队成员来弥补技术短板，确保想做且该做的事情顺利进行。结语：创业的真谛在于“纠结”
对创业者来说，在“该做的”“想做的”“能做的”中的任一维度寻求确定性都不是一件容易的事。事实上，对于处在任何阶段的公司，都会时不时地面临两个“灵魂拷问”：第一个问题是什么时候应该放弃当前的方向，进行大幅度的 Pivot？例如，换一种完全不同的需求，或者从短周期转向长周期的项目。从另一个角度看，这个问题等同于是否应该坚持下去，这基本就是创业过程中最难回答的问题。第二个问题是你想做的项目找不到钱、收不到钱，用户也少；而你不想做的项目却有人愿意出钱，而且也能找到一些用户。这是每个创业者都会遇到的矛盾。没有任何一家公司能轻松解决这个问题。如果你想做的项目，又能赚到大钱，那早就被华为、阿里巴巴等大厂做掉了。创业的真谛就在于纠结的过程。即使是成功的大企业，同样会纠结。作为创业者，我们随时可能面临调整方向的纠结，因此必须保持良好的心态，正是这种纠结让我们保持生命力，不断前进和成长。
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