赋予联合创始人合理定位，做有温度的创始人

有人可能会认为，从职能上看，联合创始人只是“给足面子的高管”。事实上，应当摆正心态。如果你真心欣赏某个人，就应把他视为共同成长的伙伴，并以有温度的方式对待他。

奇绩曾投资过一家公司，创始人如今已是字节跳动的高级管理者。在他创业时，获得了多家知名基金的投资。有一次，他成功融资约 4000 万后，联合创始人来找他说：“我们已经苦干了三四年，我之前在外面工作时年薪百万，加入后只能拿二三十万。现在融了这么多钱，能不能给我涨涨薪水？”

创始人对自己要求很严格，他回答说：“我们还没有找到产品市场匹配，也没有明确的需求，所以我认为现在还不是涨薪的好时机，还是再坚持一下。”

但回到家后，他一夜未眠，反思后心里十分不安。第二天一早，他决定改变主意，并向联创道歉。然而，他打开手机时却看到联合创始人已经决定离开的消息，且再也没有挽回的余地。这个决定给创始人带来了极大的遗憾。

后来，公司被收购，但这段经历一直让他感到痛惜。他总结道：严于律己，而宽以待人，这应当成为自己坚持的信念。特别是在大家艰苦奋斗的时候，如果有能力改善大家的处境，应该选择善待团队。

创业之路充满艰难，每个人都需要相互扶持。如果在困难时期对他人缺乏关怀，或过于苛刻，那么在未来，可能再也找不到愿意追随你并肩作战的优秀伙伴。因此，希望大家都能珍惜自己的联合创始人。

有效处理联创经济利益的策略

通常，创始团队中的意见分歧并不会直接导致团队分裂，真正导致合作破裂的根源在于无法调和的利益冲突。为此，提出两个缓和团队利益冲突的建议：一方面，即便联合创始人离职，创始人也应予以合理补偿，以树立公平公正的形象；另一方面，作为联合创始人，在对公司做出贡献的基础上，可以通过合理的方式提出增加薪酬或增持股份的要求。

• 补偿离职联创

  
  

或许有人会问，如果公司中某位联创离开，创始人希望“做一个有温度的人”，打算用一笔资金补偿曾合作但未持有股份的联创，投资人会支持吗？

这取决于什么时候给。创始人的首要职责是确保企业的生存。如果目前仅融资 100 万元，直接给联创 10 万元是不现实的。然而，假设在未来一轮到两轮融资中能融到 5000 万元，那么你可以根据联创对公司的时间投入，合理地给到他 5 万元，甚至提高到 6 万或 7 万元。

需要注意的是，应尽量避免过早承诺，因为人们会对承诺产生预期。管理的本质在于管理人性和预期，这是非常具有挑战性的。比如关于股份的承诺，一开始承诺 20%，可能不如先承诺 10% 然后再增加股份。好的企业往往在未与员工沟通的情况下，突然给予增持，这会让员工感到意外的惊喜。这就是典型的好消息要分开说，坏消息要一次说完。

• 有技巧地提出提高待遇

  
  

举一个具体场景：作为联创，如果最初与创始人协商达成条件，但后来发现自己的付出或实际带来的收益远超起初的协商，这时是否应该提出增加股份的要求呢？联创或许会担心，从创始人的角度，公司还没有到这样的时间点；或者开口之后，两人的关系会产生变化。

事实上，提高待遇或增持股份是非常合理的诉求，关键在于要有策略地提出。首先需要意识到，每个人都认为自己是最主要的付出者、是贡献更多的，这是人性。关键是回到根本，思考自己应该要求多少，愿意继续付出多少。如果对方暂时没有意愿给自己提高，那可以商量一个里程碑：例如实现 XX 目标后，需要得到对应的奖励，否则就要考虑其他机会。如果现在的情况真的不能忍，说明付出与收获确实不对等；如果能忍且还在想这个问题，说明只是局部的不对等，那么就可以给自己设定里程碑去实现它。

与多元背景联合创始人协作，做好利益管理

创始团队成员由于各自的专业背景、履历和特长不同，往往会有各自的侧重点、价值观和诉求。学会与不同背景的联创协同，是每位创业者必备的核心技能。以下例子展示了在早期阶段，创始人如何在掌握主动权的同时，平衡团队关系：

某位创始人是技术背景，而他的销售联合创始人在冷启动阶段拿下了前三个客户订单，做出了至关重要的贡献。同时，他暂时无法找到可靠的技术人员支持项目的开发。没有销售联合创始人的推动，项目就难以启动。在这种情况下，他需要思考如何与这位销售联合创始人协同工作。

作为公司的一号位，这位创始人应当树立明确的主导意识，以免受到掣肘与牵制。理论上，前三个订单最好由创始人亲自获取。作为技术背景的 CEO，他也应尽力与客户直接接触。即使已有一位出色的销售联合创始人，他仍需与对方一起推进销售过程，这样才能更好地了解客户需求并完善产品。这一步骤无法省略，因为总有一天 CEO 需要独当一面，不再依赖他人。

另一方面，这位创始人也应当认清形势，给予销售联合创始人应得的回报。真正优秀的销售联合创始人能够搭建起完整的销售渠道、制定精准的销售策略，并源源不断地带来客户支持。这种支持就像构建了一台自运转的机器，只需投入资源，便能清晰地看到销售额的提升。在这种情况下，销售联合创始人值得拥有百分之二十至三十的股份。

维系联创信任关系的三条原则

创业路上，共同信念和相互支持是团队克服困难、实现梦想的关键。这一点，在奇绩校友波波森林创始人顾炎焰和他的联合创始人赵永祯的案例中得到了印证。

波波森林的愿景是成为 AI 时代的迪士尼。创始人顾炎焰明确创业目标后，一直在寻找合适的合作伙伴。一次，他为驾校制作视频，客户主动要求继续合作并付费。这促使他意识到需要更多助力，于是邀请赵永祯成为联合创始人。

随着合作深入，波波森林从传统的内容制作公司转型为专注于 AI + IP 的公司。然而，这时公司遇到资金困难，几乎烧光所有资金。为了公司，赵永祯在 Domino's 披萨店打工四个月，由于表现出色差点被升为经理。最终，他决定辞职，将所有打工收入投入公司。

创业团队成员对共同愿景的不抛弃、不放弃，使波波森林成功度过了难关。如今，公司有 12 名员工，其中 3 人负责非技术部门，以支持技术团队的发展。

通过波波森林联创之间的互动，不难发现，要想维系联创之间的信任关系，关键在于以下三条原则：

• 默认信任对方。在遇到困难或挑战时，应当从一开始就选择信任对方，除非因为某些具体事件而失去了这种信任。不应一开始就假设对方是不值得信任的，也不应让对方自己证明。

  
  

• 说到做到。顾炎焰提到，他对团队从未失信过，承诺的事情都一一实现。如果说到做不到，只要出现一两次，就会彻底丧失他人的信任，难以再获得认可与支持。

  
  

• 允许犯错。例如顾炎焰在战略决策上犯了错，导致资金烧完；而赵永祯选择了原谅对方，并给予一定的空间。很多创业者都会有类似的经历，如果合作伙伴的人数少或节奏太慢，往往会变得非常焦虑，总是盯得很紧。但实际上，这种做法不可取。一定要给对方一些空间，让他们有时间和余地去调整、改正，这样才有利于整个团队的长远发展。

  
  

  
  

在复杂团队环境中沟通的三个要领

沟通看似简单，其实非常不易。我们与家人、伴侣之间的沟通都常常不顺畅，何况在复杂的团队环境中。以下是三个要领：

• 小矛盾不及时解决会演变为大问题。必须尽早、当面解决这些矛盾，否则它们可能会积累成巨大灾难的导火索。

  
  

• 过度沟通其实是件好事。重要的事情需要不断重复，直到每个人都清楚为止。在企业中，重要的事情不是讲三遍，而是要讲十遍、百遍，甚至印成横幅贴在公司里。此外，还要假设根本没人关注群聊信息，因此如有重要事项需要沟通，应私信每个相关的人，甚至打电话确认他们是否知晓。这种多重确认是有效沟通的关键，确保每个人都能掌握关键信息。

  
  

• 用对方舒适的方式沟通。保持同理心，站在对方立场考虑问题。合作破裂的导火索常常是“我早就知道会这样”“我早就告诉过你”这类言论。这样的“马后炮”行为极具破坏性，将伤害团队信任，反对此类行为将有效避免创始团队走向失败。正确的做法是让大家在决议前充分讨论和表达意见，而非事后指责。

  
  

  
  

避免职责重叠引发冲突的三个原则

职责分工不明确，团队必然推诿扯皮，进而引发更深层次的矛盾，以下是避免这种情况的三个原则：

• 在组建团队时就注重专业技能的差异化，能有效避免职责重叠，实现成员之间的互补，推动团队快速成长。比如，一个学金融，另一个学生物科技；一个擅长工业设计，另一个精通 AI——这种专业上的互补组合往往能带来高效的合作和更强的竞争力。

  
  

• 共同决策时，要确保每个联创都有发言的机会。创业过程中会发现，无论企业规模多大，一年里最重要的决策实际上只有二十余个。所以，每当面对这些重大决策时，务必确保所有人都参与讨论。重要的是，不要剥夺其他人发言的权利，并明确谁拥有最终的决策权。

  
  

  如果创始团队之间确实存在冲突，不应逃避，而应抽出时间沟通、交流，充分了解彼此的想法。当冲突无法自行解决时，一定要寻求外部帮助。无论是投资人、创业前辈，还是朋友，都能基于自身的实践经验提供客观意见，可以帮助团队找到解决办法。

  
  

• 接受安排就负责到底。分工的核心是责任感，确保每个人对自己负责的领域都有始有终。一旦分工决定安排某个人负责某个部分，就必须坚持到底，不能做到一半就甩手不管。如果遇到无法解决的困难，也要及时汇报和沟通，说出明确的结论和问题所在。