金融行业的朋友在参加我的业务架构课程时，经常问我，业务架构中的业务建模该怎么做？
特别是面对庞杂的业务信息时，常感无从下手。这显然是共性难题，今天就进一步总结，希望能深入浅出，为大家解惑。
我们以某案例来分析，
1 业务缘起
张经理作为某国有银行零售银行部负责人，近期发现客户投诉集中反映贷款流程繁琐、审批周期过长，严重影响客户体验。
不少客户因需多次提交资料、等待审批而放弃贷款申请，而分行客户经理因繁重工作量难以及时响应需求。
为此，银行董事会决定启动数字化转型项目，旨在优化零售贷款流程，提升客户满意度，同时减轻一线员工压力。张经理亟需一套清晰的业务框架，以有序推动项目实施。
德鲁克曾言：“复杂性是企业的敌人，简化是一种美德。”
路要一步一步走，无须一口吃一个胖子。
我们具体设计的时候要分层来开展。
2. 顶层视图（宏观架构层）
爱因斯坦说：“如果你不能用图画出来，你就无法清楚地表达它。”
张经理首先组织了一次跨部门会议，明确零售贷款业务的范围和定位，勾勒顶层架构图，划分为以下核心板块：
零售银行业务：包括储蓄、贷款、信用卡服务等。
公司银行业务：对公贷款、贸易融资等。
金融市场业务：债券交易、外汇买卖等。
张经理重点强调零售贷款业务的重要性，明确其包含以下子业务：
住房贷款
消费贷款
信用贷款
会议明确项目的目标：优化零售贷款业务全流程，将审批时间缩短50%，客户满意度提升至90%。
3. 中层业务流程层
张经理委托业务分析团队分解零售贷款的主要流程，并绘制业务流程图。
流程之美在于它的无缝衔接。
传统的流程设计是不考虑技术因素的，但基于业务架构时需要前瞻性的初步设计，也因此，开展这一层流程设计是需要业务和科技人员共同完成的，也或未来这两类人群就会变成一类人群了。
他们以住房贷款入手，梳理出以下关键阶段：
贷款申请：客户提交申请资料，包括身份证明、收入证明、房产信息等。
信用评估：系统初步审核客户信用信息，并生成信用评分。
贷款审批：人工或系统审核信用评估结果，确认贷款条件是否满足。
合同签订与放款：客户签署贷款合同，银行放款至客户指定账户。
贷后管理：跟踪客户还款记录，发现风险及时处理。
贷款结清：客户还清贷款，银行完成账务处理。
为每个流程环节，团队进一步明确：
输入：贷款申请表、客户资质证明等。
输出：初审结果、贷款审批结果、合同文件等。
参与角色：客户、客户经理、审批专员、风险评估系统等。
关键业务规则：如贷款额度需在客户收入的5倍以内，房贷首付款比例不低于30%。
4. 底层业务活动层
张经理要求团队进一步细化流程中的具体业务活动。
数据本身无意义，只有通过分析它，我们才能从中提取出价值。
如果说前面在做数据价值的业务定义工作，那么到了这一层就务必要考虑数据的调用和价值的生产问题。
在贷款审批阶段，梳理出以下活动：
风险评估模型计算：
系统调用数据仓库中的客户信用数据、收入数据，运用风险评分模型生成结果。
输入：客户征信报告、历史收入记录。
输出：风险评分（如“高、中、低风险”）。
人工审查报告生成：
审批专员根据风险评分撰写一份简要的人工审查报告，包含风险点分析和建议。
输入：风险评分、申请材料。
输出：人工审查报告。
审批委员会决策：
系统自动分发审批任务至决策委员会成员，供其在线决策。
输入：人工审查报告、系统推荐决策。
输出：审批通过/拒绝结果。
复杂的系统需要简单有效的规则来推动，在这一层，势必要考虑一些技术手段来实现目的。也即，这些是很多产品厂商在发力的地方。
5. 解决问题
通过这套方法，张经理发现了以下痛点并制定了对应的改进方案：
痛点1：数据采集重复，客户多次提交相同材料。
改进：搭建统一数据平台，客户只需上传一次资料，系统自动关联相应的审批阶段。痛点2：审批效率低下，需人工审核所有贷款。
改进：将高风险客户分流至人工审批，低风险客户直接由系统自动审批。痛点3：贷后管理被动，仅在风险暴露后才干预。
改进：引入贷后风险监控模型，实时跟踪客户的还款能力变化，提前发出风险警报。
在工业化时代，如爱迪生所言：解决问题的最佳方式是避免问题的发生。因为一旦发生，可能就是个大问题，因此要把握解决问题的主动性。
但如今这个时代，你可能已经把握不了了，你只能在不断进化的、巨量信息的、新技术环境下的汪洋大海中顺应趋势，恰如乔布斯所言：“创新才是解决复杂问题的钥匙。”
没有唯一的答案，只有不断去寻找老办法、探索新办法并把问题解决掉。
业务架构、业务建模是不是可以照抄的？答案是显而易见的了。
6. 结果与价值
三个月后，零售贷款业务上线新系统：
平均审批时间从10个工作日缩短到2个工作日。
客户满意度提升至92%。
分行客户经理的日常工作量减少30%，有更多时间开展客户拓展。
到这一步，结构性业务的建模主体工作就结束了，是不是没想象的那么难？乔布斯说过：“创新不是复杂化，而是让复杂的东西变得简单。”
但却对于整个业务架构来说，无比重要。
工具只是一半，另一半是对问题的洞察。
业务任何一个细微环节定义错了，接下来要变动的就多了去了。高德拉特曾言：“在系统中，每一个瓶颈都决定了整体效率。”
到目前为止，其主要是业务层面的专业化梳理工作。接下来张经理要做的是“实体和关系梳理”，且听我们下回分解吧？
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