安全自带能量，文化引领方向。安全就是管控风险，风险在一线，隐患在现场；风险的多样性，隐患的动态性，思维的复杂性，造就了人们对安全工作认知的局限性。
当前经济大环境不好，企业盈利水平不高，对安全管理的需求也随之发生变化，过去传统的安全管理要求，让有些企业望而却步！因为有的企业本身就准备躺平，如果还要企业再拿出大额资金去做隐患整改，提高本质化安全水平，这是不现实的要求！
在人们对安全的认知中，往往还停留在安全管理就是花钱的事，有些企业老板会在安全投入和事故成本上进行权衡，认为安全投入了不一定能够避免事故的发生，不投入也不一定会发生事故，这种心理造成了企业产生“碰运气”的做法。
一、安全就是最大的效益
一起工亡事故给家属的直接赔付至少会大于 100万，地区差异性甚至会接近 200 万，还有造成的生产连续性的中断，设备设施的损坏，还有社会影响，损失将是巨大的，这就是“生命至上”的最基本诠释。
二、安全是需要投入
人的不安行为，物的的不安全状态，管理上的缺失是构成事故的三大诱因，其中人的不安全行为是这三大诱因的主要方面，也是最难管的方面，人的安全意识与安全技能需要安全培训教育来逐步提高，更需要安全文化的熏陶。
物的不安全状态集中体现在现场本质化安全水平。提高现场本质化安全水平，在于发现现场存在的隐患，及时予以整改，需要相应的成本投入。在设备新建、改造过程中抓好“三同时”，对于提高现场本质化安全水平至关重要。
管理上的缺失，造成安全隐患是多方面的，需要通过不断地提升管理水平及时消除各种不在的风险。
提高本质化安全水平是需要一定的成本投入。笔者在六年前准备换车的时候，在途观和沃尔沃XC60 两者之间选择，考虑到沃尔沃的设计理念是“世界上最安全的车”，最终多花了 10 万元购置了CX60，该车的“城市智慧系统”让我在随后使用过程中多次避免了追尾事故。说明了本质化安全的重要性。
三、安全也是可以创效
美国铝业是一家国际跨国公司，该公司安全创效成为经典案例。主要体现在以下方面：
1、 安全管理理念变革
1987年保罗·奥尼尔出任CEO后，将安全置于首位，提出“安全第一”的理念，让员工感受到公司对他们的关怀，提高了员工的忠诚度和工作积极性，为公司发展奠定了基础。
2、安全制度与措施完善
建立了严格的安全报告制度，要求所有事故不论大小都在24小时内直接向他报告并附上预防计划。同时，公司重新制定并颁布了新的健康和安全政策及程序，如将安全设施用明亮颜色标识，方便员工识别和遵守。
3、安全文化建设
奥尼尔在公司内部大力宣传安全文化，在每次演讲或会议开始时都先讨论安全问题，使其成为公司文化的核心部分，员工对安全问题的重视程度和遵守安全规定的自觉性大幅提高，形成了良好的安全文化氛围。
4、创效成果显著
通过以上举措，美国铝业公司安全绩效大幅提升，可记录工伤率在奥尼尔上任一年内下降了50%，到2000年他离职时，损失工作日率比美国平均水平好20倍，同时公司的市场价值从30亿美元增长到275亿美元，净利润增长超7倍，实现了安全与效益的双赢。
1、 安全管理体系革新
2、 实行严格的安全培训制度
四、身边安全创效案例分享
本人在 2023 年曾经帮助一家钢铁企业通过安全创效。
该企业在曾经在 2023 年 1 月 8 日发生一起有限空间事故，一次死亡 5 人，直接经济损失1704.67万元，给企业生产经营造成严重影响。
事故发生后笔者对该企业进行深入调研摸底后，提出了“一加强三抓手”的整改方案。
1、加强设备全寿命周期管理管理，充分发挥点检、检修、备件“三大支柱”，给安全生产提供基础性的保障；
2、抓住建立完善安全生产责任制及履职清单的契机，做好明责、履责、评责、追责工作，促进全员安全管理到位；
3、抓好安全确认制，出台专业管理制度，规范日常作业行为，降低作业风险；
4、在全公司范围内抓好班前会，确保基层班组日常安全到位，促进公司整体安全。
公司迅速按照方案整改，下发了《关于推进实施安全管理“一加强三抓手”工作方案》，成立了领导小组及微信群，建立起管理沟通机制。
随后抽调骨干组建了机动部，开启了“加强设备管理”的序幕。通过“三抓手”推进，安全管理得到了有效地提升。通过一年的努力，设备点巡检工作上来了，非计划停机得到有效地控制，备品备件供货周期和质量得到保障，企业通过抓安全，生产效率提高，全年未发生安全事故。
通过上述国内外的案例，我们可以看到通过提升安全管理是可以为企业创效。尤其是当前有些企业为了提高企业的盈利能力的时候，一味地通过减员而忽视了安全带来的风险，安全创效的途径，值得企业思考借鉴，减人与安全要算细账！
安全是生产的前提，生产是安全的保障。安全与生产是对“孪生子”，只能“统筹”不能“对立”；安全需要投入，但是安全也能够创效，尤其是在当前形势下，安全创效已经成为众多企业关注的热点和安全咨询帮扶的重要课题！
