点击蓝字 关注我们
什么是营销力
提到营销，大多数从业人员通常会反应到销售，可能还会想到品牌、广告、促销之类的活动，这不仅仅是普通人的反应，就连很多企业高级管理者，都有类似的反应。这是极其危险的信号，因为中国大多数企业所处行业几乎都正在从“正和博弈”转向“零和博弈”，并且竞争是全球化的竞争，而在零和博弈中能够实现高成长性的企业一定是那些对客户、对顾客，以及对行业理解更深的企业，这就迫使我们必须深刻地理解什么是营销力。
销售力是把产品卖给客户的能力，其关注点仅仅是企业现有产品，而营销力则大不同，营销力的出发点是客户，关注点是客户价值，营销力的本质就是为客户创造价值、传播价值、传递价值，从而帮助企业收获价值的能力。当然，销售力是营销力的重要组成部分。
松下曾经是家电业务领域的佼佼者，而自2011年开始松下的家电业务遭遇沉重打击，曾经引以为傲的电视机业务更是成为拖累松下发展的最大包袱。松下的高管毫不避讳地自省称“我们忽略了要从客户的角度看待产品”。好产品是客户定义的，而不是企业定义的，更何况“酒香也怕巷子深”。因此，首先产品必须真的好（能给客户创造价值），其次这种好我们还要让客户能感受到（传播价值），能让客户容易地获得和使用产品（传递价值）。这些都是营销力要解决好的问题。所以很显然，营销力的打造也不仅仅是销售部门的事情。
营销力为什么重要
企业的最终目的都是满足客户需求，并且要相对于竞争对手更好地满足客户需求（即参与竞争需要），因此要从适应客户需求定义产品（广义的产品）开始，这实际上就需要营销力的保证，谁是我们真正的目标客户，我们是否深度洞察了目标客户的真正需求（已有需求痛点和未来潜在需求）？还是我们把自己当成了客户，或是把领导的要求当成了客户需求。这一环没有做好，那么设计生产出来的产品必然要靠销售力去实现了，正如德鲁克所说：“营销是让销售变得多余”，那么营销力的打造也是为了让销售自然发生，或者说是让销售的效率和规模更容易扩大。
企业最终都必须通过高效产出好产品（服务），以快速满足客户需求的能力。其最终目的是满足客户需求的能力，而如果我们都没有洞察和搞清楚谁是我们的目标客户（发现市场机会），其真正的需求是什么，市场有哪些变化趋势（定义产品），那岂不是目标错，做的越多可能错的越多，这可能也是导致很多企业漫无目的地开发各种各样的产品去满足市场的原因。没有一个品牌或产品能够满足所有客户的所有需求，所以营销力首先要做到的是选择聚焦，聚焦目标客户，聚焦目标客户的痛点需求（即选择独特的价值主张），再通过我们的产品和品牌去承载价值主张。多品牌多产品系列必须做好营销规划，做好区隔，在资源有限、能力不足的情况下要做好选择聚焦。
洞察市场机会，进行市场动态和竞争分析，输出市场层面的产品需求包，进行业务和产品战略方向规划（非产业布局和投资职能），从市场层面对产品竞争力负责等，这些都应该是营销力的职能范畴，而这些也应该是企业抬头看路的职能。即战略与Marketing（叫Marketing也是为了在职能上体现与市场销售的差别）应该成为业务价值创造的龙头职能（如下图）。组织上不能保证，能力上自然短缺。有了这一关键“龙头”，企业的产品（含服务）、传播、渠道、区域、价格等相关策略才会成为有源头的水，策略会更加明确而有效。
营销力的另一个重要体现就是向消费者准确表达我们产品和服务的优势（传播价值），并将我们的产品高效地送达到客户手中（传递渠道）。那么向谁表达，表达什么，如何表达，这一问题又回到了我们的客户是谁？他们在哪获取信息？他们在哪购买产品？我们相对于竞争对手在满足客户需求方面的差异性是什么(即价值主张)？回答清楚这些问题后，营销还要力争在和客户有接触的所有点（产品、广告、公关、终端、销售人员、服务等）让客户感受到我们产品和品牌的价值，传播好、传递好价值主张。所以产品、广告、公关、终端、销售、服务等是一个个珠子，而目标客户和价值主张是穿起珠子的那根线。没有这根线的保障，珠子就是散沙。如果营销只是产品生产出来后去推广，那么我们只能去包装，也只能漫无目的地去传播、去选择渠道。这也将连锁性地反映在制造、物流、库存和资金的效率上，从而影响整个供应链的系统效率。
路易·郭士纳领导IBM从20世纪90年代的绝境中起死回生（1993年IBM损失超过80亿美元，后来重新获得活力）。
小结
长按二维码关注我们
