迈十MS
2024/09/09
当前，我们正在进入一个残酷的“行业洗牌期”，经济下行、贸易冲突、逆全球化等事件正在加剧行业环境的不确定性。在不确定中，企业必须通过建立“力出一孔”和“利出一孔”的战略管理体系及流程，利用确定性的流程、方法和工具，让战略得到有效的执行落地和闭环，打造具备穿越周期的组织能力。
战略工作实际和企业中每个人的工作都息息相关，基于对标杆企业的一些研究，结合大家在实际工作中经常遇到的一些问题，本文简单总结了战略制定和执行上企业往往会遇到的几个典型的问题，通过对问题的分析，期望帮助大家更好的理解和共识战略管理体系及流程的价值，便于更好地搭建起适配自身企业的战略管理体系。
存在的典型问题
NO.1
这个问题反映的是战略角色缺位，权责不明确。战略首先是各层级业务主管的重要工作，“借来的火，永远点不亮自己的心灵”，战略是不能被授权的，业务主管往往是企业里面站的高，看的远的一群人，战略制定的过程就是要让战略的角色和责任归位，倒逼各级业务主管真正卷入对战略与业务的深度思考。
NO.2
实际上，战略是一场集体的共振，上面看的远（方向）而下面往往看的清（路径），因为老板不可能时时在一线，而对客户需求的深度洞察、对竞争变化的最新鲜感知往往来自一线。
面向未来的规划既是一个论证方向正确的过程，更是一个达成共识的过程，为了以后让大家都能发自内心愿意去执行的过程，少数诸葛亮在密室里造出来的战略是不会得到实践的，没有参与、就没有理解，没有理解、就没有认同，没有认同、就没有执行。所以，战略的制定一定要卷入“听得见炮火”的一线声音，通过“自下而上“和“自上而下”相结合的战略规划过程，各层级（包括左右层级和上下层级的共识）达成方向和目标上的可执行的共识。
共识的过程就是要让大家充分参与进来，并且获得信息对称，做出趋同的认知，统一思想、统一语言、统一方法论，让每个层级都能够去思考什么是正确的事以及如何做正确的事，使企业由“火车跑得快，全靠车头带”的绿皮火车时代，迈向每节车厢自带动力的高铁动车时代。
NO.3
这本质上反映出战略规划的宏伟蓝图没有被解码到年度经营计划，枪声一响，规划作废，预算不算，原来怎么干还是怎么干。战略是做正确的事，战术是正确地做事，企业要实现从战略到战术，长期与短期相结合的科学转化，必须把战略解码成可执行的任务清单，找到并抓住机会，实现长期有效增长。
战略管理体系中，至少存在三次战略解码。
第一次战略解码是战略规划SP阶段的战略解码，即通过业务差距和机会差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计，业务管理团队研讨和梳理出关键任务，进而将其落实到正式组织、人才和文化与氛围中。
第二次战略解码是将战略规划SP解码为年度经营计划BP。在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力布署，同时对具体的重大市场机会进行详细的分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。
第三次战略解码是部门层面的战略解码和岗位的绩效计划制定。这是将组织的战略规划和解码内容向其所属的下级组织和基层岗位进行解码和制定相应个人绩效的过程。
NO.4
我们必须清楚地认识到部门墙是天然存在的，就好比动物世界，每个动物都会划分自己的势力范围，部门本身也是一种势力范围。在这种情况下，在战略执行过程中，打造流程型组织能力就变得尤为关键。
事情干得顺不顺，关键是看是不是按照正确的方法在干，流程就是要保证事情按照正确的方式高效地在干，即流程是管“事”的，而不是管“人”的。因此，流程也可以被视为企业业务最佳实践（不是简单的办“事”流程）的有效沉淀和总结，并且要形成固化、优化、再固化的持续改进，持续追求效益和效率的最优。
流程是为作战服务，是为“多产粮食”服务，流程构建的目的是沿着业务拉通组织活动，从而打通部门墙，任何业务活动都要有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。引入或形成了最优秀的流程以后，就可以把管理者从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少不必要的摩擦，投入更多的精力去处理一些不确定性的事情和长期的工作，这样上下级都能够做自己该做的事情，助推公司能力不断提升。
Finally
最后，只有将战略规划（Strategy Plan，SP）、年度业务计划 （Business Plan，BP），战略大事与预算、人力预算、重点工作、组织绩效、个人绩效等进行有效集成，明确各环节间的相互逻辑，并通过统一的方法和逻辑，把各种管理工具集合起来，最终固化为公司的管理制度和流程，才能打造出“力出一孔”和“利出一孔”的战略管理体系，从而保证各业务单元、各职能部门的战略管理高效运作。
THE END
企业如何构筑自身的战略管理能力？如何转化战略为业绩结果？如何实现全员力出一孔和利出一孔？“抄作业”是最快的提升路径，向“中国第一”和“全球领先”的头部企业华为、海信学习标杆实践。
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