文 | 马宝龙
企业永远恒定不变的主题就是高质量的活下去，所以企业本质上都要解决好两个问题，一个是将现有业务如何做得更好，另一个是如何找到新的业务增长机会。这两个问题都可以通过高质量的战略规划来解决，但前提都是要做好差距分析，前者是业绩差距的分析，后者是机会差距的分析。业绩差距可以理解为，我们已经在做，并且应该做得更好，但是没有做到的部分，往往可以通过高效的执行来填补；机会差距可以理解为，我们应该看到或想到，但没看到或没想到的部分，也或者是看到了但是没有上下左右共识并采取行动，机会差距往往需要新的业务设计才能去被填补。
本文主要提炼了从业绩差距分析的角度，衡量战略规划质量高不高的三个标准。
我们为什么要找差距，因为没有差距我们就看不到改进的空间，从而失去改进的动力。这就像体检一样，发现指标和正常指标有差距，就容易刺激产生锻炼身体的强大动力。而在各种复盘、评审会上，差距总是分析不透，往往把真正差距藏起来，或是没有剖析到差距的根因。差距分析应有的姿态应该是直面差距并找到根因。怎么将差距暴露出来？实际业绩要跟什么比？
首先，要去跟年度经营目标比。
其次，跟同期比。如果目标和同期都在增长，都完成了，还要怎么比？
同时，去跟行业大盘比，有没有跑赢大盘。
最后，还要去跟标杆对手比，有没有跑赢标杆对手。
只要拿着实际业绩去跟这4个方面比，就一定会有差距。就算都完成了经营目标，只要把所有的区域打开，把所有的渠道打开，把所有的产品打开，把所有的客户群打开，我们就会发现有些区域做得不好，有些渠道做的不好，有些产品做得不好，有些客户群做得不好，然后再去分析。千万不要仅看大数就认为没有差距或找到了真正的差距，一定要结构化的打开看一看，就一定会找到差距。
什么叫根因？根因就等于解决方案。根因可能出现的三个方面：
第一个，有没有组织岗位和人才对这个责任和这个事负责。如果这个问题出来，都没有人、没有组织担责，这就是根因。
第二个问题，有没有流程机制，标准的打法和套路。就是员工、岗位或组织有能力解决这个问题、完成这个任务吗？如果没有，根因就在能力上。
第三个问题，干的好、干的不好，分别能得到什么和失去什么？有动力干好吗？作为业务主管，需要在这三个方面找根因。当然，任何问题的出现都是有多个原因造成的。所以在找根因的时候，还要掌握一个关键原则：关键少数，就是找到关键原因。
所以，不是没有差距，而是我们没有打开分析，不愿意把差距暴露出来。为什么明明这么大的差距，我们暴露不出来呢？通常有两个原因：缺文化、缺方法。
第一，缺文化。所谓的缺文化就是缺少自我批判的文化氛围，缺少各层级干部都从自身找问题的文化，而通常习惯于会去找别人的，客观的，外部的原因。
第二，就是缺方法。差距分析的确是有方法的。例如分类打开数据量化，解剖麻雀，根因分析，归因于内，都是一整套系统的方法。需要系统的训练，反复刻意练习，且形成沉淀，形成适配自身业务特点的业务差距分析的逻辑、方法和工具。
企业内通常存在的场景：未来三年我们要做到***亿元，然后数字层层分解到各个业务单元，似乎分下去了战略规划结束了。这是很常见的做法，错把数字分解当成了战略规划。第一个结果，下面有一万个理由告诉上面做不到，因为下面最了解现实，最了解内部的困难和资源的不足，最后上下反复博弈目标，最后谁更强硬一些谁说了算。第二个结果，每年通过糟糕的完成率，下面证明上面欲望过高，不现实。上面通过糟糕的完成率指责下面无能。这个问题背后的本质是没有花时间去找到目标背后的机会，直接分解了目标这个数字，所以叫机会不清。到底你所在的战场有多少个渠道、多少个终端门店、有多少个阵地，你目前的份额是多少？要把这个打开，做数学题，千万不要凭感觉说都做得不错了，机会是要分门别类的数的。通常情况，把所有的区域的机会、渠道的机会、产品的机会、客户群的机会打开，一打开就发现，有些区域或渠道占比是30%，而有的区域或渠道占比10%。接下来就要分析区域或渠道占比30%怎么做到的？而区域或渠道占比只有10%的为什么会做的这么差？这叫解剖麻雀。增长机会清晰的应有姿态是什么样的？先数出机会，再设定目标。
把增长机会看清是有方法的：看行业，看客户，看竞争，看自己，最后去看产品和应用场景。最后看完这些之后，要得到什么？哪些渠道，哪些区域，哪些终端，或者哪些店铺，或者哪些客户群、产品和应用场景有机会。也就是最后看完之后，要看到机会有多大，而且要把看到的机会有多大做数学题。所有的目标背后都是机会，没有机会支撑的目标全是喊口号，没有价值。既然机会这么重要，为什么我们不把机会梳理清楚？同样的有两个原因:
第一，缺方法。也就是做战略规划的这一个人群和岗位，远离一线，根本不了解客户，不了解市场的真正的竞争对手，也即是他们离一线太远了，不知道机会在哪里。另外，区域营销组织到底怎么看机会？产品研发组织又怎么看机会？甚至把机会看完了之后怎么去分析，怎么排序，怎么锁定？如果只抓一个机会，抓哪个渠道，哪个区域的，哪个产品的，哪个客户群的机会？通常企业缺系统的找机会的流程和方法。这就是为什么要有战略规划的流程来保证卷入更多一线的人员，这也是为什么战略规划必须要有一个自下而上和自上而下的反复过程。第二个缺意愿。为什么没有意愿去看机会？我看到的机会越大，上面给我定的目标就越高，我的目标越高，我的目标完成率就越低，而我的目标完成率越低，我的奖金就越低。其现存的考核激励和牵引的方向，是让大家不敢、不想也不愿看到机会。
在1946年6月两党的内战全面启动。毛泽东同志判断国内的解放战争大概要打5年，5年怎么打？要打3场战役：辽沈战役，淮海战役和平津战役。第一场大决战是辽沈战役，辽沈战役怎么打？西柏坡的毛泽东和东北的林彪往来急电70多封、讨论了6个月，最后决定打锦州。把锦州的大门关上，这样东北的55万国军就不会撤到关内，所以辽沈战役先打锦州；打完锦州之后，攻破长春，把十万守军消灭，最后再去沈阳包饺子，那里还有20万守军国军。锦州怎么打？有三场仗：第一场仗挖壕沟，无限接近被无限加固加固再加固的锦州城。第二场炮仗，1000门大炮轰击锦州城墙口。第三场塔山阻击战，国民党侯镜如率领15万部队在葫芦岛登陆去增援锦州城，所以要阻击这15万增援部队，要把增援部队狙击在塔山附近。当然最后的结果大家也知道了，1000门大炮31分钟把6个城墙口轰开、31个小时把10万锦州的守军全部消灭和俘虏。而整个辽沈战役是52天打完，淮海战役大概是62天，平津战役是66天打完。原来规划要打5年的国内解放战争提前2年打完。分析这一个5年战略规划，我们会发现它的战略路径非常清晰。通常，清晰的增长路径等于营销能力怎么提升？产品竞争力怎么提升？组织活力怎么提升？
对2C企业来说，怎么拓展国内、海外、线上、线下的终端数量，怎么提升终端，拓展门店效率。对营销组织来说，必须要回答这个问题：在哪拓？拓多少？怎么拓？我们的渠道和终端布局的终局是什么样子，5年终局是要多少个渠道？多少个门店？什么样的渠道、门店和门店效率？ 对2B直销和面向大客户销售企业来说，在哪里，怎么开发大客户，增加大客户的数量？怎么做深大客户？做高大客户的份额？这也是营销生产力，就是营销组织、区域组织的战略规划一定要把这些问题回答得清清楚楚明明白白。产品竞争力包括两个部分，第一是主力产品的路标规划是什么样的？所谓路标规划是我们性能差异的路标是什么样的？我们质量绝对领先标杆竞争对手的路标是什么样的？我们成本远远低于对手的路标规划又是什么样的？作为产品研发设计的团队，一定要回答这个问题。就是你产品凭什么它能打败市场上所有的竞争对手？性能、质量、成本怎么领先，把路标做出来。此外，产品研发和设计团队还要规划下一代产品，也就是下一代的技术是什么？下一代的平台是什么？下一代的产品是什么？只有这样，产品竞争力才能做出来。产品帮助企业增长的路径才清晰。干部的活力怎么样？干部的使命感怎么样？干部是不是足够年轻？干部是不是能上能下？拉不动车老化不愿意奋斗的干部，怎么样让他们从火车头的位置下来，让愿意打的、愿意冲锋的年轻人上去。年轻人长得出来吗？长出来有人给他们赋能吗？所以这是组织活力的第一个部分。另外，考核有没有牵引格局，牵引大家冲锋，我们的奖金分配是分奖金，还是牵引大家去挣奖金？这个也是我们战略规划要回答的问题。我们战略的路径清不清晰，取决于我们的营销能力、产品竞争力、组织活力怎么提升清不清晰。解决战略规划通病的方法：剥洋葱、锁典型、解麻雀、找路径。所谓的剥洋葱，即分类打开数据量化，把区域，渠道、客户、产品去做分类打开数据量化。一层一层剥开，只要一剥开就会发现有的区域做得好，有的区域做得差，有的渠道做得好，有的渠道做得差，有的产品做得好，有的产品做得差。这个时候我们就能锁定两只典型的麻雀：最好的（当然也可以锁定外部标杆）、最差的。一定要把这两只麻雀抓到手上，通过解麻雀来找到业绩差距的根因、增长的机会和增长的路径。我们还可以从不同的维度解麻雀，包括产品、成本、服务、质量都可以解麻雀，解开之后，改善的方法也找到了。不断地解麻雀，我们增长的机会路径，过去没有做好的根因，都会纷纷的浮出水面。解麻雀不仅是在企业内部解麻雀，还解标杆对手的麻雀。标杆对手最好的渠道是哪一个？他怎么做到的？标杆对手的区域和门店是哪一个？怎么做的？标杆对手的爆款是哪一个？他们怎么做出来的？区域营销组织把区域营销的麻雀解剖清楚，未来销售增长路径就清晰了。如果产品研发组织把爆款及下一代产品的麻雀解剖清楚，未来产品增长的路径就清晰了。如果我们再能把成本、质量的麻雀解剖清楚，我们提升运营能力的路径也就清楚了。如果我们各层级没有拿着手术刀一层一层的去解剖过一个差距、一个机会、一个路径，一定差距分析不透，战略机会不清，战略路线不明。总而言之，一份高质量的战略规划，应有的三个标准就是差距分析透，机会点数清，增长路径明，就是增长多少、在哪增长、如何增长都清晰。
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