文｜单宇  季冰妍  苏岳

作为中国企业出海先行者，海信集团有限公司（简称海信）积累了丰富的跨国并购经验。2015年，海信并购夏普墨西哥工厂，使之规模扩大三倍，生产效率显著提升。2018年，海信并购东芝映像系统公司（Toshiba Visual Solutions Corporation，简称TVS）。经过18个月的并购后整合，TVS成功实现扭亏为盈。同年，海信为进一步拓展海外市场，收购欧洲高端白色家电制造商古洛尼（Gorenje）。经过15个月的整合，古洛尼不仅扭亏为盈，更是在技术创新、品牌形象提升、国际市场拓展、产品线优化等方面取得显著成效。

这些成功案例体现了海信跨国并购整合的实力与经验。本文选取海信并购TVS的典型案例进行分析，旨在总结跨国并购整合的成功模式，为更多准备出海的企业提供借鉴与启示。

TVS是半导体龙头企业东芝集团（Toshiba）的全资子公司，成立于1973年，主营业务为多媒体产品研发、生产、销售以及云服务。TVS拥有实力强劲的研发团队，在电视画质、核心芯片、配套音响设备等领域掌握了核心技术，享有“日本电视之父”的美誉。

由于在核电产业倾注大量资金，东芝集团在2011年福岛核泄漏事故发生后陷入财务窘境。2015年，东芝集团财务造假丑闻缠身。在这种情况下，TVS来自母公司的资金投入减少，不得不缩减生产规模，这也直接导致公司运转难以为继，盈利能力逐步下降，管理也出现漏洞，陷入连续八年亏损的局面。

2017年3月31日，在创下日本制造企业史上最大全年净亏损纪录后，为避免因资不抵债从东京证券交易所退市，东芝集团决定出售电子业务，濒临破产的TVS第一个被摆上货架。在正式公布并购TVS的消息后，海信便开始准备并购后的整合事宜，包括规划新品及发展方向等。最终，海信从众多收购意向方中脱颖而出，成功并购TVS。

通过并购整合和治理，TVS的经营业绩与之前形成鲜明对比。2016年，TVS在日本本土市场份额仅剩下14.8%，且呈明显下降趋势。经过并购整合，TVS在2021年以20.5%的市场份额超越夏普，成为日本家电市场的领导者。到2023年8月，TVS的市场占有率稳定在24.7%左右，稳居日本国内市场首位。

海信在整合TVS过程中，通过不断探索、总结与沉淀，提炼出一套优势重组、体制重组、文化重组的“一体三融”（融势、融制、融心）整合模式（如图1所示）。

通过这一模式，双方能够实现技术资源的转移和共享、渠道资源的重组，采用更为合理的管理制度，并在理解信任的基础上形成“双融文化”的价值体系，达成“1+1>2”的效果。

1. 优势重组：融势

并购情境下的优势重组，指并购企业之间战略性深度融合与高效配置资源，旨在达成最大化协同效应，构建全新的竞争优势。海信并购TVS后，识别并利用双方技术和渠道互补优势，通过整合提升产品技术水平，拓展全球市场，提升供应链效率与资源共享水平，以实现协同效应，增强整体竞争力。

（1）融合技术优势

海信与TVS在视像技术领域各有独到之处。TVS在画质芯片和火箭炮音响技术方面拥有深厚的积累，海信则在智能化电视技术和内容运营服务领域资源丰富。海信通过深入的技术评估和精准的市场定位，将双方优势技术有机整合，打造出更具市场竞争力的优势产品。

技术优势整合的第一步是对各项技术的互补性进行全面评估。海信组建了一支专业团队来进行整体技术评估，对技术成熟度、研发投入、商业化水平及风险进行充分研究。总体来说，双方技术各有所长且相对互补。TVS在电视产业历史上占据重要地位，在日本电视市场占有率曾达到第一位，核心技术涵盖了从OLED、Mini LED到4K HDR等尖端显示技术以及专业的音画调校能力，致力于为用户提供卓越的视听体验。海信电视掌握ULED背光模组和深度动态背光控制及高色域显示核心技术，优势在智能化技术和内容运营服务领域。

识别双方技术优势后，海信进一步推动技术转移和共享。首先，优化项目开发制度。原先TVS采取所有项目一起开发、一起管理的形式，会产生研发成本高、产出不匹配、知识共享及深化水平不高等问题。并购后，海信在TVS公司实施研发项目组制度，促使技术人员有效发挥各自的专业技能，在交流合作中获得灵感和启示，有利于点对点地在具体项目中达成技术共享。其次，优化项目开发流程。在每月定期举办的技术沙龙活动中，双方技术人员共享预研项目、技术进展，促进技术成果共享和研究方向相互启发。海信还要求TVS的技术骨干在青岛总部和日本公司双向任职，全年在两方工作时间各占一半，以实现技术优势互利互通。

完成技术评估与转移共享后，海信以整合后的技术优势驱动产品升级。在公司的资源支持与双方密切合作下，联合研究团队解决了技术图像残影问题，合作研发出T31+新平台与T30安卓平台，并推出多款智能电视产品，2023年首次推出搭载毫米波的雷达电视，不但延续和结合了东芝和海信电视的技术优势，还优化了东芝电视的外观、功能等，补齐东芝电视的产品系列。真正实现技术共享、资源共享，创造更大的市场效应，支撑“重塑东芝电视的辉煌”。

（2）整合渠道优势

TVS积累了丰富的本土市场运营经验，曾与众多供应商建立紧密的合作关系，深深扎根于盛行商社文化的日本本土市场。海信在数十年发展历程中，积累了搭建销售服务体系和供应链管理系统的丰富经验。双方将彼此渠道优势整合，因地制宜地设计出一套适用于并购后市场拓展的渠道模式。

在并购之前，TVS的销售和服务环节全部外包给东芝集团旗下另一家公司TCM。TVS的销售业务需要借助TCM的销售渠道（如图2所示），销售和财务数据也要通过东芝集团IT系统导入、导出，增加了公司运营风险和经营成本。

为此，海信要求TVS必须自建销售团队，变革代理销售模式，由TVS直接与日本当地主要销售渠道开展业务合作，自建销售服务网络。

海信先是利用其拓展销售渠道的经验和对市场的敏锐洞察力，迅速自建销售团队，并构建起完善的销售体系与流程，与量贩店谈判，以变革代理销售模式，实现TVS与日本当地主要销售渠道直接合作。这一步最大的挑战是日本家电的销售渠道被几大连锁量贩店控制，它们可以决定是否引进品牌以及产品的摆位、售价等。TVS通过与量贩店沟通，打消其对TVS销售服务能力的顾虑，留足渠道切换时间，承诺不损害其利益，最终耗时一年多，完成了渠道切换。最后，引入新的服务供应商，从根本上改善服务体验。为了维持市场稳定，保留了部分TCM的服务，剩余部分则由新的服务商SN与自建的服务体系来承担，逐渐摆脱对TCM的依赖，建立起自主可控的渠道体系（如图3所示）。至2023年，TVS在日本全国拥有9个销售支店和6个服务办事处，实现对销售渠道和服务体系的掌控。

（3）供应链优势互补

海信利用全球供应商网络和采购能力，为TVS提供成本更低的零部件和原材料。海信的物流和仓储网络为TVS提供更高效的配送和仓储服务，从而降低物流和仓储成本。TVS深耕多年，同各国供应商、政府均有谈判与合作经验，能够快速响应当地消费者的需求偏好，缩短海信进入新市场的周期和投入。

海信通过整合双方的渠道优势，强化协同效应，助力TVS完成分销体系变革，并持续优化全球原材料供应链管理。这一系列举措不仅降低了产品成本，而且提升了用户体验，推动了TVS新品销售。

2. 体制重组：融制

体制重组意味着并购企业在实施整合时，对既有制度进行适应性重构和本土化改良，旨在通过对被并购企业的管理人员结构优化以及管理制度的精细化调整，使之更符合当地商业法规要求与文化习俗，从而清除僵化的组织架构对企业发展的阻碍。

（1）优化管理层级

鉴于中国与日本两国员工在成长背景、思维方式、工作习惯及价值观上的客观差异，若直接套用海信在中国的管理模式去管理TVS，可能难以适应实际情况并影响团队积极性。因此，海信在TVS的人事部署上，确立了本土化管理的核心原则，旨在尊重和充分利用当地的管理智慧和实践经验。

在此原则指导下，海信首先对TVS原有的管理架构进行调整。TVS以前的管理结构包括经营层、中层和主管层等七个层级。管理层级过多导致组织庞大、决策过程冗长、官僚主义抬头，TVS出现“大企业病”，对企业整体经营效率带来严重影响。为了提升经营效率和沟通便捷性，并顾及TVS的现有实践和惯例，海信在整合中逐步简化TVS管理层级，将其中的三个层级精简合并，并将精简后的职能重新分配至保留的层级。这一新的管理架构提高了工作效率，降低了上下层之间的信息沟通成本。

其次，对TVS管理层重新排兵布阵。考虑两国员工在文化、思维方式等方面的诸多差异，为了促进制度融合，确保双方理念一致，海信决定改变管理人员的选拔策略：不以国内外派干部作为主要高层，而是保留TVS原有的优秀成员，辅以由海信派遣的管理干部。在具体实施中，TVS社长由海信总部派至日本，所有部门正职均聘任日籍管理者，另配一名副职由总部外派干部担任。日籍部长与中籍副部长每周定期沟通，副部长负责汇报，日籍部长指定责任人解决问题。

经过一段时间磨合，中籍副部长可以直接与责任人沟通安排工作，顺利实现过渡与融合。由此形成管理层从上至下分别为“中―日―中”籍人员的“三明治”式结构，发挥日籍部长“承上启下”的作用以及中籍干部传递及监督的作用，在平稳过渡的同时将海信的经营理念、目标愿景、管理思想等逐渐融入TVS。至2023年，TVS共有750名员工，其中95%均为日籍，基本实现贯彻总部经营理念，形成区域自主管理的模式。

最后，以“能力为先”原则遴选干部。TVS部门正职中，只有个别部长保留了原TVS干部，其余均由海信从TVS原副部长或主管层级员工中提拔。在原来的年功序列制下，员工要晋升到中层及以上职位，一般要到45岁以上，即便是能力优越、业绩突出也无济于事，导致年轻人缺乏动力、安于现状。海信此举给有能力、想干事、能成事的TVS年轻骨干员工创造了大展身手、发挥才干的机会，激发出组织活力，形成了能者上、平者让、庸者下的良好局面。

（2）创新考核机制

日本企业和中国企业在薪酬体系上有很大差异，日本企业倾向于按照员工资历和工龄评定报酬，海信则坚持以关键绩效指标（即KPI）为基础进行绩效管理和报酬评定。若直接将海信在国内的模式复制到日本，可能引发制度冲突，甚至触及当地法律，阻碍整合进程。因此，海信根据实际状况，有针对性地设计出一套对双方都有利的薪酬激励与绩效考核制度。

一方面，根据TVS实际情况设计薪酬考核制度。参照海信模式并结合日本实际情况将TVS整体薪酬体系确定为“基本工资+职位工资+绩效奖金”，评级标准部分改成将个人能力、业绩与承担责任的大小作为考评依据。海信针对“有管理职位和管理权”的人专门设立职位工资，以应对管理层级减少带来的责任增加。管理层的绩效从半年制变成了季度制，经营层还有与经营成果挂钩的年终奖励。根据各部门职能属性的不同单独设计激励机制，将销售人员个人和团队销售业绩与收入挂钩，针对技术部门的研发人员新增成功申请技术专利的额外奖金。

另一方面，调整绩效考核制度。海信依据日本终生雇佣的商业习惯与相关法律，使得绩效考核中的末位淘汰制更适用于日本本土情境。由于普通员工受工会保护，而管理层不被保护，所以针对管理层和普通员工，海信分别进行等级系数调整，使得等级间差距不会过大，同时又与过去的主观绩效评价相区分，保障绩效考核真正起到激励作用。海信通过创造公平、公正的工作氛围激活员工，一扫之前TVS年轻员工安于现状、不愿奋斗的风气。

海信此举既符合日本企业原有的规范与准则，又在企业内部确立了正向激励和考核机制，有效激发员工上进心，平稳迈过制度冲突这一难关，有助于并购后快速融合、形成优势合力。

3. 文化重组：融心

在跨国并购整合中，对“人”的整合是关键，“以人为本”也是文化重组的落脚点和契合点。尽管日本和中国都属于儒家文化圈，但自近代以来，两国不同的发展路径衍生出了不同的文化特质和企业管理实践。在并购整合过程中如果忽视文化因素，双方可能会产生文化冲突，阻碍整合进程。

（1）增进双方理解与信任

并购双方充分理解与信任是并购后文化整合的前提。并购之初，TVS仍持有日本彩电业引领者的骄傲心态，而此次并购带来的师生身份转换，加之文化差异，让其怀疑海信并购的动机，他们不太相信这一来自中国的后发企业能够帮助TVS走出困境。

面对TVS的“有色眼镜”，海信首先搭建桥梁以增强双方的了解与信任。海信董事长多次前往日本调研，与TVS员工交流海信的管理理念。同时，海信也安排TVS骨干员工前往青岛总部学习交流，参观海信的线下展厅与工厂，与总部相关部门负责人深入沟通。

海信外派干部还注重从生活细节消除彼此隔阂以达成充分信任。例如，日本人有下班去居酒屋的习惯，海信方员工则尝试通过非正式沟通拉近彼此距离，建立信任关系。在沟通方式上，海信采用换位思考的方式，一改以往单向输出的模式，在充分了解日本人“不肯穷理”“凡是问因”的行事习惯之后，尝试用日本员工的思维来思考，帮助他们解决难题。

（2）愿景理念共享

海信认为，要使双方同心协力朝着一个目标努力，最重要的是愿景与经营理念共享。并购初期，许多日方员工担心此次海信并购仅仅是为了获取TVS的技术，而非帮助TVS品牌在日本市场实现振兴，因此缺乏信心与积极性。但海信判断，若TVS品牌能够在全球范围内复兴，海信就能借此机会快速进入新的国际市场，以双品牌提升海信在中高端智能电视领域的市场占有率，从而优化全球战略布局；同时，此举也将有助于丰富海信的品牌生态。因此，海信明确表达并购目标是通过整合海信和TVS的优势资源，在全球范围内复兴东芝品牌。随着整合进程推进，持续不断的亮眼成绩增强了TVS员工的信心。

在促进海信与TVS经营理念深度融合与共识形成的过程中，海信创新性地推出“两会”沟通方式。“两会”指海信内部长期沿用的经营分析会和经营通报会，作为公司管理的有效方式，旨在保障全员了解并参与到公司的战略规划与日常运营中。而在TVS原先的管理体系中，并未设立类似的沟通平台，这使得员工对企业整体经营状况及核心理念的认知相对模糊，缺乏站在全局视角审视问题的习惯。

海信将“两会”模式引入TVS后，TVS内部的工作方式焕然一新。每月财务报表发布后，TVS各部门部长需主持部门业务分析汇报会，详尽阐述各自负责领域的业务进展以及上月业绩成果，并深入剖析存在的问题及其解决方案，同时设定明确的改进目标与支撑举措。在此过程中，总经理也会参与，通过提供指导和协助，帮助TVS团队成员快速熟悉新的工作流程与沟通模式。如此一来，不仅促使TVS全体员工对公司的实时经营状态有全面深入的理解，也逐渐建立起与海信一致的经营理念与发展愿景，进而推动各项工作的协同和高效执行。

（3）文化互融互促

在互信互利以及愿景共享的基础上，挖掘并融合双方企业文化的核心价值。海信将中方管理的高效执行力这一优势与日方严谨的质量理念相结合，以期实现组织效能最大化。并购前TVS团队虽然展现出行业领先的素质与技术底蕴，但在内部管理和团队潜力开发方面尚存提升空间。因此，海信积极推动跨文化的深度整合，通过频繁而深入的沟通交流以及理念渗透，逐渐将海信面对市场所擅长的快速响应机制融入TVS的日常运营。此举加快了TVS新产品研发与上市节奏，增强了企业市场竞争力，整个团队能够迅速响应市场需求，全面提升运营效率。

为了优化生产流程、提升产品质量，海信采取集约化的生产和管理模式，将TVS部分产品线转移至国内工厂进行生产组装，这样既能利用中国本土产业链的优势，又能通过高效的资源配置降低成本、提高产能。在质量控制环节，海信保留并强化了TVS原有的质检体系，让日本团队继续负责主要的产品质量把控工作，这是对日本精益求精企业文化的尊重和传承。在此过程中，海信派遣的管理人员和工程师深度参与TVS的生产实践，体验并学习日本员工细致入微的工作态度和井然有序的工作方式。这种互动和学习促成了一种全新的企业文化，即日本员工敬业奉献精神与海信追求效率效能理念的融合文化。

海信并购东芝电视后成功整合的案例，展现了中国企业拓展国际市场的管理智慧。在面临巨大的制度逆差和不可避免的文化冲突时，必须准确识别逆向跨国并购情境给整合工作带来的挑战，并采取与之匹配的整合策略予以应对。

第一，识别资源互补优势，放大资源协同效应。跨国并购的关键在于充分释放并激活被收购方的核心资源，包括技术专长、研发实力、市场渠道、品牌价值等。因此，需要对被并购方的资源全面盘点、评估和挖潜。优势资源整合的关键在于创新性和灵活性，企业需要搭建资源交流共享平台，并根据实际情况探索创新方法，包括重新设计业务流程、调整人才结构，以及建立高效的知识共享机制等，以推动资源的融合升级以及最大化并购的战略价值。这种整合不仅是资源的简单整合，更是不同文化、流程和价值观的融合。

第二，制度不能直接移植，需进行适应性重构。跨国企业在目标市场面临的环境不确定性多来源于双方制度差异。整合后的制度设计必须深入了解被并购方所在地的行事规则，全面分析其制度的优劣势和可调整性，以保障制度框架符合本地文化和法规，能够为员工提供易于接受且具有改进作用的工作环境。在实施整合制度时，企业需要着重建立合理的激励机制，以调动员工的积极性。采用灵活的奖励制度，使员工能够在考核压力和自我动力之间取得平衡。为了确保制度平稳过渡，企业还需积极培训员工，使其熟悉新的制度框架，并理解其中的变化和改进。

第三，打造“双融文化”土壤，以文化牵引整合变革。文化是决定跨国并购能否整合成功的关键，它直接影响双方的信任基础、团队凝聚力和创造力以及执行效率。跨国并购整合需要对文化差异引起足够重视。建立一个跨文化交流平台，为双方员工搭建桥梁，培养理解与信任，可以通过跨文化培训、文化交流活动和实地互访来实现。这些活动不仅能够帮助员工更好地了解彼此的文化差异，还有助于促进情感，增进价值认同。在组织内外对共享文化理念（包括愿景、使命和价值观）进行宣传和强化，对于文化整合也至关重要。员工深刻理解企业愿景，并将其内化为个人目标，有助于激发组织活力。领导者也要身体力行发挥示范作用，促进并购双方文化融合。  

作者单位 东北财经大学工商管理学院