重磅 | 2024华东区域物业服务力百强企业发布
文摘
房产
2024-11-14 14:05
上海
星标克而瑞物管 ↑ 每天快速直达物业专业研究
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2024年11月14日，克而瑞物管发布「2024年华东区域物业服务力系列研究成果」。同期揭晓了“2024华东区域物业服务力百强企业”、“2024上海市物业服务力五十强企业”、“2024江苏省物业服务力三十强企业”、“2024浙江省物业服务力三十强企业”、“2024福建省物业服务力三十强企业”、“重点城市十强企业”（杭州、宁波、绍兴、嘉兴、苏州、南京、无锡、福州、厦门）以及“重点细分领域领先企业”，为华东区域物业服务力树立了风向标。![]()
引言：华东引领物业服务新格局，服务力成为核心竞争力自2020年克而瑞物管首次提出“服务力”概念以来，物业服务行业迎来了新的发展阶段。服务力不仅代表了物业企业创新性满足客户需求的能力，更是衡量企业面向未来综合服务能力的重要标准。在中国经济转型和存量市场竞争加剧的背景下，企业不断加码探索“新质服务力”，服务力已然成为华东区域物企核心竞争力的体现。包括上海、江苏、浙江和福建在内的华东区域，不仅具备强劲的经济潜力，还拥有全国领先的物业服务企业，为行业的发展树立了标杆。虽然华东区域仅占全国3.6%的国土面积，却撬动了全国24.8%的GDP，充分显示了区域的经济活力和影响力。此外，华东区域上市物业企业数量占全国的31.8%，500强综合实力物企的占比达到24.8%。华东区域以其高度成熟的市场环境和规范的政策支持，不仅成为国家经济的重要支柱，更聚集了大量的优质物业企业，成为行业发展的重要引擎。
2024年，克而瑞物管基于对华东区域市场的深入观察，通过服务力POD模型（产品力Product Power、组织力Organizational Power、数字力Digital Power）对华东区域物业服务企业的提升路径和创新模式进行研究，进一步探讨产品创新、组织保障和数字化转型三者对提升服务力的核心作用。![]()
政策：从规范行业发展到提升行业定位，政策做细颗粒度政策的加持不仅为行业指明了发展方向，更为服务创新和能力提升创造了有利条件。随着国家政策的精细化落实，物业行业的社会价值和市场定位愈加明确，为企业的高质量发展提供了坚实基础。国家发改委在《产业结构调整指导目录（2024年本）》中，首次明确将物业服务归属于商务服务业，标志着物业管理行业在国民经济中的角色被进一步正名。这一政策导向不仅确立了物业管理在服务业中的地位，也为未来的发展指明了方向。
同时，华东区域各地政府在政策层面积极响应国家号召，制定细化措施，推动物业行业从基础服务向综合服务转型，为提升服务力奠定基础。例如：
- 上海：在推动高质量服务创新方面，上海市不断加大政策支持力度，通过整合区域内物业资源，促进服务模式创新。宝山区的大场镇物业服务联合体正是这种政策背景下的创新实践，通过多方联动，优化服务流程，提升服务质量。
- 江苏：江苏省在社区安全方面采取了严格的监管措施，以南京市“2·6”电动自行车火灾事件为契机，出台了《南京市电动自行车消防安全管理办法》，通过提升社区安全管理标准，减少了安全隐患，提高了物业服务的安全性和可靠性。
- 浙江：积极推动老旧小区更新改造和未来社区建设，并在物业专项维修资金的使用上出台了更明确的政策，确保维修资金的高效使用和管理。这些措施为物业企业提供了更明确的操作规范，提升了服务质量和业主满意度。
- 福建：聚焦于规范物业公共收益管理，并推动物业企业信用评价体系建设，维护业主合法权益。政府通过一系列政策手段，确保物业企业的透明度和规范性，为企业提升品牌形象和市场信任度创造了良好的条件。
今年，政策的精细化落实，进一步推动了物业行业的高质量发展，为服务创新和能力提升提供了有力支持。在国家发改委的指导下，物业行业在国民经济中的地位进一步明确，各地政府细化政策措施，通过资源整合、标准提升和管理规范等创新举措，夯实了物业行业的服务力基础，为行业树立了示范典型。市场环境：存量规模约97.11亿方，重点城市潜在供应约6.8亿方1. 华东区域市场规模近百亿方，年复合增长10.6%华东区域的物业管理规模已接近百亿平方米。根据克而瑞测算，从2019年到2024年，华东区域物业管理面积从58.8亿平方米增长到97.11亿平方米，年复合增长率为10.6%。规模的持续扩张，反映出华东区域物业服务市场的稳定增长和广阔的发展潜力。
从结构来看，2024年，华东区域的物业管理面积占全国总量的25.8%，其余区域则占据74.2%。就华东区域三省一市而言，江苏物业管理规模占比最高，约为47.7%。2. 重点城市未来增长潜力足，25城未来18个月潜在供应约6.8亿平方米根据克而瑞测算，华东区域的重点城市在未来18个月内将新增约6.8亿平方米的物业管理面积，显示出较强的增长潜力。从数据来看，排名靠前的城市如宁波、杭州、徐州等，均是经济发展较快、城市建设较为成熟的区域。这些城市在未来的物业管理供应量上，涵盖了住宅、商业、产业园区等多种物业类型，为物业服务企业提供了丰富的市场机会。随着各地城市更新项目的推进和新建物业的不断增加，这些城市将成为物业服务市场的重要增长极，进一步促进华东区域物业服务行业的高质量发展。![]()
企业表现：在管面积增9.6%，毛利率22.1%，人均效益优于行业在分析华东区域的企业表现时，我们聚焦于区域内的上市物业企业。作为行业内的佼佼者，华东区域上市物企在资源、规模、创新能力等方面具备明显优势，往往在服务标准、技术应用和管理效率上引领行业，展现出区域内高水平物业管理的发展方向。因此，这些企业的表现具备一定的代表性，为区域内物业服务行业的发展趋势和服务力提升提供了可靠参考。1. 企业格局：华东区域中小企业聚集，长尾效应显著在华东区域的物业市场中，头部企业和中小型企业共同构成了多层次的市场结构。一方面，头部企业显现出市场的主导地位。根据克而瑞的统计数据，华东区域的上市物业企业数量占全国的31.8%，500强综合实力企业的占比达到24.8%，反映出华东区域在全国物业管理行业中的重要性。头部企业凭借强大的品牌影响力和服务创新能力，占据了较高的市场份额，并在提升物业管理质量和服务标准方面发挥了引领作用。这些企业不仅在住宅物业市场中具备明显优势，还在商业、写字楼、产业园区、公建等领域积极布局，形成了全方位的服务覆盖。另一方面，在头部企业扩张的同时，华东区域的大量中小型企业，也在特定市场中找到了自己的生存空间。这些企业在本地市场的熟悉度和灵活性上具有独特优势，通过提供差异化和个性化的服务，满足特定客户群体的需求。尽管市场集中度逐步提升，但中小型企业通过深耕本地市场、提供定制服务，依然在区域内具备一定的竞争力。2.投资价值：股价承压中保持韧性，估值与股东回报相对稳健2024年，华东区域的物业企业在资本市场上的表现总体较为稳定，展示出一定的抗风险能力和资本市场的认可。尽管受到经济环境波动的影响，华东区域的头部企业在股价、估值和股东回报方面展现出相对稳健的趋势。
- 股价同比止跌回升，2024年，华东区域上市物企平均涨跌幅为-2.5%，好于去年的-39.5%。
- 估值平稳微升，2024年，上市物企PE（TTM）均值约11.04（去年为10.15），基本与上市物企整体水平（11.95）一致。
- 维持稳健的分红与股息水平，2024年，华东上市物企平均分红率为54.3%，股息率约4.4%～10.6%。
（资本市场详情，请参阅完整版研究报告）
总体来看，华东区域的物业企业在股价趋稳、估值稳定、股东回报稳健的资本表现下，展现出一定的资本市场吸引力。然而，稳健之下压力仍在。随着市场环境的变化，企业需在未来更为审慎地管理资本表现，以保持长期竞争力和稳定的投资者信心。
从总量来看，华东区域上市物企的在管规模呈现出逐年稳步上升的态势。2021年华东区域上市物企的在管规模均值约为0.57亿平方米，到2024年上半年已提升至0.96亿平方米。从增速来看，2024年上半年华东区域上市物企在管规模增长率约为9.6%，略高于全国上市物企在管规模增速的8.6%，领先行业平均水平约1.0个百分点。尽管从历年来看增速有所放缓，但依然显示出华东区域物业企业在稳步扩张和市场需求支撑下的持续增长潜力。2021年到2024年上半年，华东区域上市物企的平均营收逐年增加，2021年为11.64亿元，2023年达到22.04亿元，2024年上半年则增长至16.03亿元，持续扩大的营收规模反映出区域市场的稳定需求。然而，营收增速则呈现出增速减缓的态势，从2022年上半年的18.3%下降至2024年上半年的6.1%。华东区域上市物企营收增速下滑的现象与整体行业类似，在当前市场环境中，物业行业的整体营收增长趋于平稳，面临一定的增长压力。尽管如此，华东区域整体经济水平、营商环境和企业规范度方面都具备较为坚实的基础，华东物企凭借其在管理规模和服务创新方面的优势，仍然具备较强的市场竞争力，未来通过管理优化、业务优化，有望实现更为稳定的营收增长。2024年上半年，华东区域上市物企的盈利能力受到一定的经济压力影响，平均毛利率和净利率均有所下降。数据显示，华东区域上市物企的平均毛利率下降至22.1%，同比减少0.2个百分点；平均净利率降至7.6%，同比下滑1.2个百分点。尽管盈利能力下滑，华东区域上市物企的毛利率和净利率水平依然优于全国上市物业企业的平均水平。6. 管理效能：管理效能提升，华东上市物企管理费率下滑至8.2%2024年上半年，华东区域上市物企的平均管理费率降至8.2%，同比减少0.3个百分点。其中，南都物业、永升服务、滨江服务平均管理费率最低。华东区域的物业企业在提升管理效能、优化管理流程方面取得了一定成效。华东区域上市物企在提高人均管理面积方面持续发力。2024年上半年，华东区域上市物业企业的人均管理面积达到8085.2平方米/人，同比增长10.9%。与此同时，截止2024年上半年，华东区域上市物业企业的人均净利润为1.09万元/人，同比下降9.7%，而全国上市物业企业的人均净利润为0.83万元/人，同比下降30.3%。相比之下，华东区域企业在盈利效率方面表现出相对优势，降幅明显小于全国平均水平。8. 拓展能力：市场需求有质增长，规模竞争热度有所下降2024年1-10月，新增第三方合约面积TOP50企业总拓展面积约5.09亿平方米，TOP50门槛为164万平方米，平均拓展面积约1018万平方米。以永升服务为首的12家华东物企跻身TOP50，平均拓展面积约1037万平方米。随着市场对高质量服务需求的增加，企业拓展的关注点也逐渐从单纯追求规模扩张转向提升服务质量和客户满意度。因此，企业拓展规模的热度相较以往有所放缓。未来，华东区域的物业企业也将继续优化拓展策略，通过差异化服务和精细化管理进一步巩固其在市场中的领先地位。华东物企服务力打造：引领产品创新、强化组织支撑、加数字数字化赋能1.产品力：强调需求导向，强化品质提升，注重社区营造，构建新质服务力近年来，物业行业在追求服务品质提升的道路上已迈入更高阶段，部分头部企业服务品质革新已步入3.0时代。在这个进程中，"产品力"作为直接对接客户需求的核心竞争力，成为企业吸引并稳固客户群的首要法宝。围绕产品力的提升，企业不断深化需求洞察、精研服务设计、细化标准构建、优化作业流程SOP及强化品质督导体系，力求在每一个环节实现精准提效。当前，基于经济社会的快速转型以及适应国际竞争的需要，“新质生产力”已逐渐成为推动经济社会变革的重要引擎。国家倡导的“新质生产力”，成为推动高质量发展的内在要求和重要着力点。在此背景下，物业服务企业积极探索“新质服务力”，从传统服务模式向高质量、深层次的服务模式转变。物业服务的核心在于回归服务本质，以满足客户的真实需求为导向，强调服务的质量而非单纯的规模扩张。走高质量发展的道路，不仅是行业升级的必然选择，更是物业企业增强市场竞争力、打造长久品牌价值的关键所在。今年，南都物业结合当下实际和对行业未来趋势的研究判断，提出HDCS新质服务力模型，以人才力为资源，以数字力为动力，以创造力为引擎，以标准力为保障，展现了对企业未来的战略规划和发展方向。![]()
保利置业在2024年推出的全新品牌主张“心安吾乡”，正是从客户需求出发，以“心安”为正向情绪引导，完成“吾乡”的价值进阶。打造美好生活的幸福空间，构筑心之所向的精神家园，上海保利物业酒店管理集团的全新服务体系所体现的“服务力”便是其中重要一环。恒泰服务深耕物业行业近二十年，坚持“优服务、强品牌”的发展道路，逐步构建了高端物业服务体系，致力于为客户提供优质体验，提升厦门物业管理的品牌影响力。通过夯实基础服务，恒泰服务引入物业SOP标准作业程序，并通过“四心五感”服务理念，确保服务按标准流程进行，全面提升服务质量。例如，在设备机房标准化、可视化方面实现了升级，绿化景观经过精心设计，社区活动也呈现特色化，逐步形成了一套系统化的高端物业服务体系。在传统的物业服务设计中，服务往往倾向于形式化，以完成规定流程、满足标准操作为主要目标。然而，这种“形式主义”的服务模式容易忽略业主和客户的真实需求，导致服务缺乏针对性和灵活性，难以实现客户满意度的持续提升。“需求导向”的服务设计强调以客户为中心，将业主的实际需求和体验感受作为服务设计的核心。通过深入调研、反馈收集以及数据分析，物业企业能够精准了解客户在居住环境中的真实需求和痛点。这样，服务设计不再只是按照固定流程和标准进行的表面工作，而是围绕客户的生活场景、日常习惯及个性化需求所定制的服务方案。以合创嘉锦为例，将服务划分为五星服务礼遇生活、四星服务悦享生活、三星服务安心生活三大标准，其中礼遇生活以“诚、敬、仪、信”为核心，坚持“尊崇、信赖、人文关怀”的服务理念，打造融人文艺术于一体的尊荣体验；悦享生活依托“品质向上、服务向心、持续为客户创造惊喜”的服务态度，为业主提供贴心、愜意的高品质服务；安心生活则关注从交付到入住再到日常生活的各方面，为业主带来全生活周期和生活场景的贴心服务。通过洞察客户需求，合创嘉锦为业主匹配与之对应的三大星级标准式服务，全方位提升客户生活的品质感。万物梁行上海区域则围绕节能减排的实际需求，积极融合 ESG 管理理念，推动楼宇设施设备升级，联手产业方共同提升建筑的未来效益。同时，万物梁行还着眼于后疫情时代职场人追求快捷、健康的生活方式，以满足企业和建筑空间内不同阶段的餐饮需求为出发点，提供从前期规划、设计装饰、餐厅运营、宴会服务、特约定餐、膳食管理的全链条服务。与大部分聚焦城市各建筑物的物业服务不同，厦门集美发展物业在做好传统物业服务的同时，围绕城中村的痛点，借鉴城市居住小区的管理模式，探索“物业进村模式”，为城中村提供村容环境管理、公共安全管理、城中村楼栋托管等服务。通过建立“专业服务+智慧平台+行政力量+多元协同”相融合的服务方式，实现政府、市场、社会多元主体协同治理。新城悦服务围绕“满意度”和“收缴率”两大核心指标，推出“一、二、五”管理要求，旨在通过强化指标管理全面提升服务品质。“一个基础”强调对品质的综合巡检，严格执行安防巡查、工程维护、环境卫生等基础作业流程，确保服务的专业性和标准化。品质全检验覆盖设施维护、清洁管理等日常服务，力求为业主提供优质体验，并通过科学评估与实时监控实现全流程管理，保障业主满意度。“两个动作”涉及客户回访和空置房服务两项行动，通过客户回访确保企业与业主保持沟通，实时了解需求并优化服务；空置房服务则通过水电维护和定期清洁，确保房屋状态良好，为后续使用做好准备。此外，新城悦还提出“三满两收”的五个动作，关注业主在服务态度、响应速度、活动效果等三个方面的满意度，同时加强当期物业费和往期欠缴物业费的收缴工作。合创嘉锦今年启动了“满意度专项服务提升行动”，将提升业主满意度作为核心目标，用一项项数字，让品质管理对业主可视化。![]()
佳业美好上海分公司推出了“反馈满意度”专项行动，借助标准提升和流程优化，进一步强化了客户满意度管理。兆翔物业则聚焦业主核心需求，实施全方位的质量管理提升，通过标准化的服务项目和完善的反馈管理机制，提升服务的精确度和响应速度。提升服务品质，离不开日常管理中的“奇思妙想”。海晟物业开展品质提升亮点专项工作方案，以制度形式将品质提升工作固化，针对客户服务、设施设备、安全管理、环境绿化、内部管理等方面，提出问题、制定措施、评估成效，并设置关门时间节点，以此来要求各项目定期开展品质提升工作。例如，为了提前发现设备故障预警并及时进行有效处理，围绕大厦各设备增加感温贴，工程人员在每日定时巡查过程中，将感温贴的温度变化列入日常巡查中一项，如果感温贴变色，工程人员可立即查看设备是否异常，异常马上采取措施处理，避免因温度过高导致设备损坏。从“居者有其屋”到“居者优其屋”，物业服务已从幕后走向台前。为了营造每一个人都可观、可感、可及的绚彩生活，大家服务精研服务颗粒度，从管理“物”向服务“人”的方向升级，并在此基础上，进一步深化服务内涵，以温情服务为纽带，打造“134亲情服务体系”，根据业主的兴趣爱好和需求组建圈层活动，提供全龄友好、全时覆盖的关怀和陪伴，用行动让幸福具象化。![]()
在“134亲情服务体系”的理念下，大家服务始终将业主的满意度放在首位。从春天的绿植养护，到夏日的社区消暑活动，从秋天的节日庆祝，到冬季的暖心探访，大家服务始终用心用情去服务每一位业主。这些细腻入微的服务，不仅增进了物业与业主之间的情感联系，也让业主们切实体会到了“家”的温暖。2. 组织力：推动扁平化精简，强化基层执行，更聚焦服务品质考核产品力作为企业吸引并维系客户的核心要素，其有效展现离不开坚实的组织力支撑。受行业和企业经营变化，组织力也延续着一些突出变化。随着物业行业的快速发展和市场竞争的加剧，华东区域内许多企业开始重视组织结构的优化。通过精简层级、明确职责，提升组织的响应速度和效率，从而更快地满足客户需求。总部层面通过精简职能，将总部职能由中心化管理模式转变为服务前线的赋能中心，快速响应和支援一线需求。例如，绿城服务积极推进总部职能优化，总部职能中心由7个减到4个，更强化条线垂直落地，提高资源利用效率和管理效能。华侨城物业华东区域公司建立了区域2.5级管控体系，完成了组织架构的调整，明确了各项目各下属单位的职责和分工，优化了决策效率，降低了管理成本，使公司更如灵活和高效的应对市场变化。在区域或城市公司层面强化做深城市，通过增强与本地资源的协同效应，提升对区域市场的渗透。世茂服务通过调整经营架构，将全国范围划分为“六大区”管理，新设立住宅和非住宅两大业务发展中心，以应对不同类型项目的特殊需求。在项目层面，物业企业通过聚焦客户服务、提升运营效率、推动项目自主经营等措施，实现对每个项目的精细化管理。例如，众安智慧生活通过组织结构的精简和扁平化管理，加速管理响应时间，同时推动所有物业位管理智能化，为业主提供更加灵活和便捷的生活体验。港城智慧服务为了提升临港滴水湖环湖区域托底接管的几个小体量住宅小区的整体服务水平，采取“小小区合并”的机制，由一个业委会统一管理，统一协调调配人员，在提供更好的服务的同时，实现管理上的降本增效。(2)完善项目经理培养体系，基层人员岗位革新大力推进物业行业正在探索通过岗位改革和培训体系的完善来增强项目基层管理的执行力。上海市物业管理事务中心将《上海市住宅小区项目经理职业周期管理趋向及发展评价》体系作为2024年的重点课题来研究，探索通过数据、指标体系、工具模型和赋能培训相结合的方式，设立项目经理职业周期管理评价指标体系，重点通过指标化管理，明确项目经理的能力要求和发展方向，确保项目经理具备充分的任职能力。在基层岗位设置上，物业企业正尝试实行“岗位中心化”策略，按项目管理、工程和客服三个核心模块进行统一管理。各模块的共享机制下，岗位资源得以集中利用。例如，共享项目经理可以同时管理多个项目，共享工程员和客服员在区域内的项目间按需调动。这种模式不仅提升了员工的专业性，还降低了人力资源的冗余度，实现了更灵活高效的管理。在完善人才培养机制和人才梯队建设方面，万物梁行上海区域注重人才优选和未来发展，根据业务主体发展的趋势进行人才储备，并设立舵手营、繁星计划、高潜训练营、罗盘营为项目首席、条线负责人、新进员工逐步落位岗位，星火讲堂则进行专业能力赋能。近年来上实服务规模不断扩张，在管业态也更加多元，涵盖商业办公、产业园区、公众场馆、政府机关、公共交通、医院、学校等项目。在规模不断扩张、在管业态日益多元的背景下，面临着项目管理复杂度提升和人才短缺的问题。为了有效应对这一挑战，上实服务积极推进精细管理和人才储备培养机制的创新，适应多业态、高标准的服务需求。首先，公司积极推广精细管理理念，推出《精细化管理十八法》，通过引用18个值得深思的管理学课题和其在物业项目现场管理中的场景运用，让每位物业人员“在管理工作中学会管理，在实践中学习，在学习中成长”。其次，通过“岗位轮岗+多维度的专业培训”相结合的人才培养体系，员工在不同类型的项目中轮岗交流，积累多元化管理经验。通过系统化的管理知识培训和实战演练，为不同层级的管理人员提供能力提升、职级晋升平台。最后，通过强化知识、经验的积累和沉淀，不仅将各业态的工作说明书、服务标准/服务水平协议、标准作业程序（SOP），通过视频、图册、培训平台多途径场景化形成服务体系，还将十余年来积累的“金点子”和客诉案例汇编成册，确保员工能够尽快适应上实服务的企业文化，同时迅速满足新项目的管理要求。科瑞物业通过建立储备队伍专案，强化培训和持证管理，提升人力资源水平：一是与行业头部企业联动，与院校合作“建教办班”，打造技术工人常态化队伍；二是整合集团和公司资源，在MT甄选和培训上吸引年轻干部，补充驻场经理和综合主管团队；三是打造前介队伍，协调跨部门联动，提升日常运营衔接；四是优化培训模式和频次，建立驻场人员操作标准，降低运营风险；五是推动一线人员持证，提升证书等级，并将持证情况与薪酬、绩效挂钩，形成持证常态化评定标准。合创嘉锦强化基层员工训练，对于一线基层员工开展季度大练兵，联合上海物协承办技能竞赛，以赛促进。同时，通过数字化学习实现人才培养模式的转型升级，注重AI技术在企业中的应用，引入AI面试、AI测评，全面、科学挖掘、评估人才，开展管家智能化测评共计350余人、开展全体员工能力素质测评共计700余人，更全面地了解各类员工的长短板。(3) 考核体系更侧重服务品质提升，差异化考核逐渐落地物业服务行业考核体系的优化方向，更加重视服务品质的提升，并通过差异化考核逐渐实现细化落地。一方面，从考核权重的变化来看，现场管理和客户满意度的考核权重占比在增加，权重比例分别达到40%-50%和5%-10%，表明企业更加看重服务现场的管理效果与执行标准的落实情况。另一方面，品质考核的指标也在不断调整和细化。保利物业上海公司优化了质量考核指标，包括ERP检查、现场检查、神访定向管控、服务响应度考察等措施，从而更好地保证服务质量的稳定性。此外，不同物业公司根据区域和城市公司分层管理模式，实施了差异化考核策略，以适应各地的管理需求。例如，保利物业按照一类、二类、三类公司进行考核管理；绿城服务推行强弱联合的赋能计划，通过年度满意度、督导、节点等情况，确定赋能帮扶队伍；中海物业通过统一标尺拉通城市公司能级评估、差异化授权和考核，通过大数据管理提升城市公司自主决策能力。3. 数字力：智能化系统已嵌入物业五大应用价值链，降本增效提质仍为核心数字力在现代物业管理中扮演着越来越重要的角色，不仅提升了管理效率，还为客户提供了更便捷、智能的服务体验。随着科技的快速进步，物业企业正积极采用大数据、AI和物联网等数字技术，推动业务的智能化升级。数字力的强化有助于构建更加智能、响应快速的物业服务体系，提高客户满意度，增强企业的市场竞争力。(1)物企数字化团队更倾向小型化，外部协作需求大幅提升近年来物业企业的数字化团队结构逐渐向小型化发展。在2021-2023年间，TOP50物业企业中，团队规模在20人以下的数字化团队比例从10%增加到22%。相比之下，规模在200人以上的数字化团队则从12%下降至6%。![]()
此外，2023-2024年期间，物业企业的外部协作需求显著增加。在数字化团队的构成中，原来82%的企业选择依赖内部团队，现在这一比例降低至46%。以外部为主导的内外合作模式，由原来的4%增加至现在的22%。物业企业更倾向于借助外部资源，降低数字化投入的内部成本，并且提升数字化转型的灵活性。一些企业已经率先与外部机构开展深度合作。例如，厦门集美发展物业在2024年7月与华为云的签约合作，推进智慧物业建设；上海保利物业酒店集团也与西门子展开联合探索，共同开发智能化服务系统。这类合作使物业公司能够快速提升数字化水平，更好地适应行业变化和客户需求。(2)赋能和降本增效成为焦点，关注智慧社区、增值服务、低碳和拓展商机近年来，科技赋能降本增效已成为物业企业数字化转型的战略焦点，智慧社区、增值服务、低碳转型和拓展商机成为各企业的重点目标。2022年头部物企数字化战略围绕提升内部运营效率，实现营收增长，以用户需求为核心，提高用户满意度幸福感。在此年度目标初步达成后，2023年的新目标为2022年的延续和升级，目标集中为提升内部运营效率、赋能一线员工降本增效，以用户需求为核心，提高用户满意度幸福感。提高竞争力，帮助企业拓展项目，这些成为当前物企数字化TOP3战略目标。从2023年物企年报数据来看，智慧社区和增值服务是提升品牌服务力的主要方向。86%的物业企业在智慧社区领域投入较多，而72%企业在增值服务上实现创新。低碳转型逐渐成为物业企业的关注点，标志着行业在可持续发展上的进步。(3)智能化系统已嵌入物业五大应用价值链，提供全套智能化方案智能化系统已经嵌入物业的五大应用价值链，包括智慧管理、智慧服务、智慧经营、数据治理和智能服务，逐步提供一整套数字化智能解决方案。从数据来看，智慧管理和智慧服务的应用在这几年显著增长，2023年分别达到100%和85%，说明越来越多的物业企业重视通过智能化手段提升管理效率和服务质量。作为永绿置业的全委信息化供应商，欣芙科技推出的“欣芙云”平台正是这种全套智能化应用的体现。该平台涵盖人、财、物的全维度管理，包括运营端到业主端的智能化服务，支持楼宇智慧管理、能源管理、设施设备管控、无感支付等多种功能。通过物联网和数字孪生技术，“欣芙云”提供从前端到后台的实时监控，协助运营团队快速响应与决策，最终实现服务流程的精细化管理和业主满意度的提升。此外，“欣芙云”平台特别重视数据的闭环管理，通过智能分析系统和绩效数据图表，帮助物业企业在成本管控、人员管理、工程设备监控等方面取得更高效的运作成果，同时大幅提升物业管理的透明度和可控性。(4) AIGC等技术将推进创新应用扩大，服务AI化成趋势服务的AI化逐渐成势，为智慧社区提供了广泛的智能解决方案。新技术的应用范围包括智能安防、智慧生活小程序、AI定制智能服务、智慧停车等领域，推动物业服务朝向更智能化、便捷化的方向发展。在智慧社区建设方面，无人值守门禁、集中管理中心和智能充电桩等创新应用逐步推广。数据显示，无人值守门禁系统的应用率达到60%，集中管理中心和智能充电桩的应用率分别达到52%和38%，智能化设施在社区中逐步普及。其他技术应用还包括机器人服务、AI无人巡检、AIGC智能客服等，进一步提升社区的管理效率和服务体验。南京市物业管理行业协会推出的“南京AI Agent物业管家”是这一趋势的具体实践。该系统具备四大核心功能：一是全自动智能物业服务咨询，业主可在微信小程序中随时获取物业信息，支持在线预约、车辆出入查询和业务受理等功能；二是全流程智能报事报修功能，通过后台快速分派和自动追踪，提升了问题处理的效率和透明度；三是智能派单和巡检管控，系统结合AI分析完成任务派单，并提供巡检支持，确保了社区的服务品质和管理标准。四是全自动链接与业主第三方生活服务。比如业主需要预约参观养老服务机构，需要预约宠物医院和购买宠物保险服务，需要预约健康咨询管理体检服务等等都可以在第一时间获得支持和即时服务。发展趋势：聚焦区域深耕与地物协同，推动高质量服务升级物业企业在有质增长的趋势下，深化区域布局并提升项目管理质量的具体实践。各大企业积极通过深耕优势区域，增强区域密度，以实现更高质量的发展。在区域聚焦方面，滨江服务进一步深耕和拓展长三角地区，强化在该区域的服务布局。绿城服务则加大以大杭州为核心、覆盖宁波、上海、苏州等城市的密集覆盖，进一步其在长三角的市场地位。世茂服务、永升服务、南都物业、众安智慧生活等也在持续加深布局，提升区域的运营协同效应和管理覆盖。在项目质量管理方面，各企业更加注重淘汰低质项目，专注于高质量项目的维护与优化。绿城服务、世茂服务、永升服务、新城悦服务等对其在管项目进行筛选，对低收益、业主满意度较低的项目进行调整与优化，确保整体服务质量的提升。“好房子”与“好服务”相辅相成。目前，多数集团内的房企与物企并未构建地物协同的长效机制，地物不协同难免会引发一些显性与隐性问题，例如显性问题有运营成本高、客户体验不佳等，隐性问题则有选材不佳、设计缺陷、推卸责任等。地产与物业在开发全过程的合作强调了三大核心要素：在开发过程中，地产以“好产品”为前提，物业以“好服务”为目标，业主的“好口碑”则成为共同的追求。通过地产产品与物业服务的协同发展，为业主创造更优质的服务体验。值得一提的是，部分集团内的房企与物企正在探索构建地物协同的长效机制，典型实践做法体现于以下两方面：一方面，打破组织壁垒，畅通沟通渠道。例如绿城中国与绿城服务建立集团、区域、项目三级协同点，覆盖咨询建议、营销配合、四保筑基、客户体验、共治联动和品牌输出等六大协同板块，全方位提升客户满意度。另一方面，实行全生命周期管理，完善利益协同。例如绿城中国与绿城服务构建了房地产全生命周期的“三段协同管控”模式，涵盖营销策划、前期介入与物业前期运营阶段，并通过联席机制确保各阶段紧密配合。大家服务在“投建管运一体化”的地物协同模式指引下，深入参与到项目的各个阶段，把后端多年来积淀而成的对“家”的服务经验带入前端，预埋服务理念，护航品质服务。
- The end -
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