随着中国经济改革与市场竞争进入新的阶段，企业的机会型增长变得越来越难。通过创新逆袭迭代或管理提升效率，已成为企业界的共识。面向未来的商业发展，最重要的是做好预测与规划。我们会迎来怎样的新全球价值链体系？中国企业应如何应对这一关键机遇期带来的挑战？如何在复杂环境中找到明确方向，实现持续增长与长远发展？为了深入探讨这些问题，《哈佛商业评论》中文版主编何刚与新加坡国立大学商学院策略与政策系教授、中文EMBA学术主任傅强进行了一场关于商业未来发展的主题对话。
傅强认为，企业的职责就是寻求增长，不断扩大业务边界，这是企业家的一种责任和使命。因此，从企业的角度来看，在海外寻求市场发展的机会和在国内寻求市场发展的机会并没有本质区别。面对未来，企业应具备前瞻性和雄心，不仅是为了财务上的追求，更是为了个人抱负和长远发展。他建议企业家们认真反思自身问题，放慢脚步，系统地改变商业模式。急于求成往往事与愿违，只有将其视为长期任务，才能在时间的积累中获得回报。
以下为对话内容节选。
何刚：在全球化背景下，全球价值链正在发生急剧变化。对于中国企业来说，关键在于如何看待这些变化以及具体应对，特别是在进行海外扩展和全球布局时。你如何看待全球经营环境的变化对企业带来的挑战和机遇？
傅强：全球宏观环境确实发生了深刻变化。全球化的概念及其实际进程是结果，而非原因。理解全球社会、经济与政治治理的变化更加重要。20世纪70年代末开始的全球化，在2008年次贷危机后引发去全球化讨论，但背后的社会动力才是关键。
从历史角度看，全球治理模式经历了三个阶段。1930年代大萧条后，自由市场经济逐渐失灵，政府介入成为必要，凯恩斯主义崛起，政府承担经济增长和就业的责任。1980年前，全球治理的主流观念是平等，二战后更关注公平。1970年代至今，西方国家滞胀，重新审视政府与市场的关系，催生了新自由主义经济革命，全球化成为经济自由化的产物。
然而，近几十年全球化和新自由主义经济学暴露了治理弊端，忽视了社会公平，导致贫富差距扩大，民众对现有体制产生怀疑。随之而来的是大政府主义和民族主义的回潮，尤其在2020年疫情之后，安全成为主要诉求。
美国经济力量下降，国际责任减弱，世界变得多极化，国际秩序面临挑战。各国经济体，包括美国，正在限制自由贸易，强调企业社会责任，政府干预也变得必要。疫情后，企业管理从追求最小库存转向保持冗余，注重安全和风险管理。国家和企业的治理理念都在变化，反映了当前社会和经济环境的深刻变革。
何刚：你的回顾非常重要，梳理了百年来的历史演变，并指出我们正处于第三个阶段。虽然这个阶段似乎在重复历史，但由于经历了更大规模的全球化浪潮，因此并非简单的重复。
对于中国企业而言，目前这一轮出海面临的外部环境更为复杂和困难，与80年代欧美和日本企业的全球化有本质区别。当时全球边界感较弱，而现在的边界感更强。尽管中国提倡简政放权、让利于民，全球也曾朝这个方向发展，但这一轮中国企业的出海正遇上了一个充满荆棘的逆势环境。那么，这一轮的中国企业出海，是否真的是“生不逢时”？
傅强：此一时彼一时，我们不能简单地将当前情况与历史对比。日本企业的全球化曾得益于全球化浪潮和发展中国家的壮大，尤其是在克林顿和布莱尔政府推动全球市场主义的90年代，通过市场联通和自由流通的经济资源，实现价值观的统一，并通过修改国际秩序（如WTO）促进经济资源流动。
如今，民族主义兴起，各国更加关注本地就业和产业链的国内留存。过去关注的是做大蛋糕，现在则是关注自己的份额。例如，印尼在2013年限制原矿出口，很大程度上是民族主义对自由贸易的反动，旨在占据价值链的高增值环节。
尽管中国企业如今面临不同的国际环境，但这也带来了新的机会。过去的全球化强调全球分工体系，如今各国都希望发展本国工业，实现进口替代，类似五六十年代的发展经济学。
如果中国企业能够认识到这一环境变化，思考如何为本地创造价值，提升当地人民生活质量，就能找到适合自己的发展之道。过去的全球化是本地企业向全球扩张，而现在的全球化则是全球企业逐渐本地化，强调对本地的贡献。
何刚：相比80年代的欧美企业全球化，当前外部环境对中国企业出海并不利好。为什么中国企业仍坚定不移地走向海外？究竟是什么推动力在驱使这一轮中国企业的大规模出海呢？
目前有这样几种观点：一是产能过剩的外溢，国内竞争激烈，不得不向外寻找市场；二是效率优势，中国企业整体效率不错，具有相对竞争优势；三是产业结构补位，一些国家在建立工业体系时，无法依赖欧美或日本企业，中国企业因此成为重要合作伙伴。从这三个原因来看，或许还有其他因素。你认为最主要的推动力是什么？
傅强：首先，“出海”这个词本身带有误导性。在中华文化中，“海”常被视为偏远或归隐之地，所谓“江海寄余生”以及“道不行浮于海”，意味着离开中心、逃避现实。这让我对这个词感到不太喜欢。
其次，我认为“出海”是个伪命题，因为国家边界在很大程度上是人为设定的。企业的职责是寻求增长、扩大业务边界，无论是在国内还是海外，都是在追求收入和利润。比如，一家广东企业到东北或泰国做生意，二者并无本质区别。当企业经济壮大、资源积累到一定程度时，创业者自然会对更广大的市场产生兴趣和需求。因此，很多企业参与海外实践，这是一种内在驱动力使然。
中国经济经历了几十年的高速增长后必然会遇到瓶颈，企业需要寻找新的增长动力和市场，这是探索和学习的过程。同时，宏观环境的变化也推动了这一趋势。全球化逆转、民族主义兴起，许多国家开始设置贸易壁垒，直接出口产品变得困难。但早在2010年后，许多中国企业已在美国设厂，这不仅因为美国经济民族主义的复苏，也反映了现代生产体系的变化。
过去我们注重大规模生产，而现在更关注响应客户需求和挖掘客户价值，供应链需要更有弹性和响应度。去全球化和疫情加速了这一趋势，企业需要更接近消费者，建立灵活的供应链。因此，中国企业必须走出去，在墨西哥、美国和巴西等新兴市场设立生产基地，这已成为必然趋势。
何刚：这是一个重要提醒。中国企业从产品和贸易的全球化逐步转向生产和供应链的全球布局，标志着显著的变化。比如，中信戴卡自2008年起在摩洛哥、德国、中国、墨西哥和美国底特律设立五大生产中心，广泛覆盖欧洲、亚洲和美洲市场，有效服务于主要汽车制造商。
然而，并非所有中国企业都采取如此广泛的布局。以海尔、美的、格力三大家电巨头为例，尽管它们在家电行业中具备强大竞争力和相似的基本能力，但国际化进程却大不相同。
这引发了一个问题：是什么因素影响了企业决策者的前瞻性思维和系统性视角？为何这些企业的全球化速度和规模存在差异？从管理学和经济学角度来看，这种差异是否与企业的战略决策、市场定位、资源配置以及对国际市场的理解和适应能力密切相关？
傅强：企业的国际化和全球布局确实没有统一的规律，它在很大程度上反映了企业领导人的愿景和偏好。企业的战略制定往往受到这些愿景和偏好的影响，也受到不同驱动力的推动。
例如，在新加坡和印尼的中资企业中，过去主要有两种驱动力：一是获取关键资源，如矿产资源；二是提供配套基础设施。类似的情况也发生在澳大利亚。海尔的海外发展则体现了另一种驱动力，即通过并购获取关键资源，如品牌、渠道和技术资源，弥补自身短板。这种战略意图和执行步伐上，海尔和TCL等企业表现得更为明显。
何刚：确实没有一个标准答案，因为每个企业的视野和考量因素都不同。然而，追求增长的目标是一致的。无论是本地化还是国际化，企业都在寻求增长，尤其是结构性的增长，这种增长往往不是线性的。
考虑到全球市场环境和竞争格局的重大变化，企业在面向未来的结构性增长战略上应如何设计？哪些宏观趋势可能会影响他们的结构性增长战略的制定和实施？
傅强：的确，中国企业的出海策略不应仅仅是将国内的模式简单复制到海外市场。近年来的大规模出海趋势，反映了企业在面对国内市场瓶颈时，试图通过扩展市场边界来寻找新的增长点。然而，这种做法往往只会将国内市场的竞争延伸到国际市场，并未实现真正的结构性增长或技术创新。
真正的增长应来源于对自身的深入反思和创新。企业需要在全球市场中找到独特的竞争优势，而不是仅仅复制国内的成功经验。这需要企业具备更高的洞察力和适应能力，通过技术创新和产品差异化来实现突破。如果企业只是一味地将国内竞争模式搬到国外市场，那么在面对更加复杂的国际环境时，可能会陷入更深的困境。
何刚：确实，效率的低下可能导致结构性增长难以实现。我们常提到日本企业的全球化过程，其中丰田的成功尤为突出。丰田之所以能成为全球领先的汽车制造商，并不仅仅是因为将日本的精益生产、高效率、低成本和燃油经济性简单地复制到欧洲和美国。
丰田的成功关键在于其在美国市场上推出了完全美国设计生产的高端豪华车——雷克萨斯。通过这一创新，丰田在全球汽车行业中确立了自己的制高点。如果丰田仅仅依赖于将日本的生产模式照搬到其他市场，它可能不会成为今天这样屹立不倒的汽车巨头。这与一些其他日本汽车制造商不同，他们的全球化策略可能更倾向于简单复制。
因此，我们需要思考，中国企业在全球化过程中是否应像丰田那样，通过创新和本土化的策略来实现真正的突破，还是只是简单地将国内模式延续到国际市场。是否可以理解为，我们需要问自己，是采取丰田式的全球化策略，还是像日产等其他品牌那样的模式？
傅强：确实，日本企业在大规模出海时，并非所有企业都取得了成功。丰田的成功是显著的，而日产的表现则相对逊色。这说明企业的命运差异很大，不能简单地将日本企业或中国企业一概而论。每个企业的表现依赖于自身的战略和选择。
例如，吉利在欧洲的本地化做得非常好。它不仅在商业模式上进行了创新，例如将汽车销售转变为租赁服务，还在制造业中引入了服务导向，这在全球汽车工业中具有领先性。企业的关键在于自我创新和迭代能力。丰田就是一个很好的例子，它的成功不仅仅是因为精益生产模式的应用，更因为其对不断变化环境的适应能力。
丰田在2011年经历了严重的危机，包括安全生产问题和东日本大震灾引发的零部件短缺。这些事件促使丰田迅速调整供应链，增加供应商的冗余，并引入更多的库存管理，以提高供应链的韧性。这种调整与传统的教科书方法大相径庭，却使丰田在疫情期间，尤其在汽车芯片短缺时，受影响最小。
从丰田的经验中可以看出，面对增长瓶颈，企业应重点关注自身的创新和市场需求，进行有效的本地化调整和策略优化。即使在本国市场，缺乏这种能力的企业同样可能面临淘汰的风险。
何刚：因为当时丰田增加了库存冗余，并且加强了供应链备份，这实际上会增加成本。虽然大家担心这种措施会导致丰田的毛利率和净利润率大幅下降，但从过去两年的数据来看，丰田的毛利率和净利润率仍然遥遥领先于传统车企同行。
例如，丰田的净利润率接近10%，这在汽车行业中是非常突出的，因为一般而言，汽车行业的净利润率能达到3%~5%就已经很高了。丰田的净利润率几乎是通用、福特和大众等竞争对手的两倍。这表明，即使丰田增加了冗余，其核心竞争力，即效率和经济性，依然没有受到根本影响。在这种看似成本增加的情况下，丰田依然能够跑得更快。
那么，在你的观察中，中国企业在全球化过程中取得成功的原因是什么？是否存在某种核心竞争力的共性？中国企业能够持续大规模走向全球的真正依靠是什么？是成本优势和效率优势，还是现在大家所说的供应链协同优势？
傅强：中国企业确实具备一些优良传统，比如勤劳和努力，这在全球范围内都是比较少见的。这种传统产生了积极的效果。
我曾经与一些在海外成功的企业讨论过，他们普遍认为，获客的主要优势在于对顾客需求的快速响应。这些企业的客服通常是24小时待命，这种高响应度反映了企业对生存和发展的强烈欲望。
在当前困难的经济环境中，这种高效的服务是一种生存策略，也是推动发展的动力。这种策略与日本企业当年的“抱团出海”策略类似，后者通过带动整个产业链的方式来拓展市场。
中国企业在国际化过程中也展现了类似的特点。许多中国企业通过合作和借力，形成了强大的生态系统。例如，有企业通过电商独立站带动多家企业出海，提供各种服务；也有企业在东南亚建立了完善的销售网络，并逐步拓展到快递、咖啡等领域，建立了完整的供应链。这些企业不仅提供产品，还通过协调角色促进了行业的发展。
因此，中国企业在国际化过程中，应更加努力地寻找外部支持，建立开放的生态系统，从而拓展自己的边界。
何刚：关于供应链出海，你刚刚提到其重要性，并且提到了响应速度的问题，这确实让我深有感触。例如，现在注册在新加坡的希音（SHEIN）创始人虽然已经成为新加坡人，但其核心供应链和响应机制仍然集中在珠三角。
请你分析一下，为什么像希音这样的公司能够在短时间内迅速崛起，并击败曾经以H&M和Zara为代表的全球快时尚巨头。尽管这些传统快时尚企业规模庞大、生产布局广泛，希音却能够在这种竞争中脱颖而出。这是否说明以希音为代表的企业在响应速度和供应链协同方面的优势是可持续的？一些人担心这种模式可能不可持续，而另一些人则认为这是中国企业走向海外的重要策略。说说你对此的看法。
傅强：这是一个非常有趣的话题，确实值得探讨。关于希音的成功，我认为它的核心竞争力主要源于两个因素：
首先，珠三角地区的供应链优势。珠三角地区有数万个小作坊，这片土壤赋予了它庞大的供应链优势。离开这个环境，想要在海外重新复制这样的供应链优势，几乎是不可能的。
其次，数字化管理工具的运用。希音的模式可以看作是一个升级版的沃尔玛，其理念与沃尔玛相似，采用穿透式管理，从财务、人力到物资，帮助供应商提升效率、减少库存，优化前后端的协调。希音将这种理念与中国的供应链结合，形成了一个高效的互动商业模式。这种模式通过快速响应市场需求，优化产品线，形成了良性的市场反馈循环。
此外，成功的企业通常是在前人的基础上进行创新。希音虽然借鉴了H&M和Zara的成功经验，但通过结合沃尔玛的供应链管理工具和中国的小作坊资源，实现了新的突破。创新往往是对既有经验和工具的重新组合和应用。
希音的成功既有偶然性，也有必然性。它依赖于中国独特的供应链环境以及先进的数字化管理工具，同时也是对过去经验的深刻理解和创新应用。未来，创新将继续成为企业成功的关键，许多聪明的人会不断探索和利用新的工具和技术，推动更多的创新出现。
何刚：你提到希音在沃尔玛模式的基础上，通过数字化和互联网时代的高效协同进行升级，这确实很有道理。进一步说，它显然超越了Zara和H&M。我同意你的观点，如果没有这些快时尚巨头在传统时代的全球拓展，希音的模式也很难实现迭代升级。
那么，希音在建立这种新模式和高效率过程中是否存在致命的弱点？未来谁有可能成为新的创新者并取代它？
傅强：希音面临的瓶颈主要体现在两个方面。首先，它的供应链高度集中在中国，这带来了诸如原材料产地、环保要求和社会责任方面的风险。特别是在超快时尚领域，社会责任的挑战日益增多。
其次，希音需要调整策略来应对这些挑战。它必须提高供应链的要求，积极应对社会舆论和环境压力。未来，希音可能需要在价值链上寻找新的增值环节，探索第二曲线，甚至设立新品牌或分化供应链，以适应不同市场的需求。虽然具体发展方向尚不明确，但希音已开始调整，包括淘汰一些供应商。
关于希音可能被取代的讨论，当前的关注点多在政策、地缘政治和宏观经济上，但技术变迁才是更重要的趋势。当今世界正从硬件驱动转向软件驱动。制造业的传统硬件依赖正被像希音、特斯拉等企业所代表的软件驱动模式所取代。这种通过数字化手段实现的柔性、高效和响应性生产，标志着生产理念的根本性变化，这是一个重要的宏观趋势。
在软件驱动的世界里，最大的风险可能在于我们面对的对手是我们根本想不到的。传统的服装厂商可能无法想象，他们的竞争对手会是一家软件公司，而不是其他服装厂商。这是一个根本性的区别：你可能会被意想不到的对手打败。新的生产组织形式可能会被技术手段赋能、孵化和催生。
我认为，世界正在经历结构性变化。许多企业正考虑如何利用新技术手段实现核心资产的有机延伸。这是我们面临的最大挑战。我们需要思考如何通过技术手段整合传统产业，并扩大自己的边界，实现转型。这是完全可能的。
何刚：我们是否可以这样理解：新的技术手段和全球市场的广阔性使得跨界竞争者能够以更高效的方式实现逆袭，而不再受限于传统的产业边界。例如，小米在短短两年内迅速从一家手机公司转型为中国新能源汽车市场的重要玩家。这样的跨界颠覆能力确实使得传统产业边界和“护城河”概念变得值得重新审视。
傅强：确实如此，汽车行业的定义正在发生变化，越来越被称为“出行设备”。几年前，PPT造车被视为笑谈，许多人对蔚小理等新兴造车者的能力持怀疑态度。但现在，这些跨界玩家已经成功造车，就像当初特斯拉也曾被嘲笑一样。特斯拉通过软件革命彻底颠覆了能源行业，使电池技术变得像软件一样重要。这种观念的根本变化展示了跨界竞争者可能带来的颠覆性影响。
商业世界变得越来越有趣，带来了许多新的可能性。例如，SaaS（软件即服务）从传统销售模式转变为订阅模式，Microsoft Office现在以云端订阅形式提供。制造业也发生了类似变化，如劳斯莱斯按使用小时收费的飞机发动机，以及庄迪尔将拖拉机转变为信息服务平台，提供基于传感器数据的农业咨询服务。
现在，“XaaS”（一切即服务）的概念正在重新定义商业模式。即便是汽车，未来也可能转变为订阅服务。例如，宝马汽车现在提供坐垫加热的订阅服务。这种模式将汽车从一次性销售转变为持续收入的订阅服务，使收入更加稳定，并更好地响应消费者的需求变化。
何刚：消费者的行为和购买偏好可以提供深刻的洞察，帮助企业开发新产品和推送新服务，从而使商业模式变得更加丰富。这是一个充满机会的时代，特别是对创业者而言。
过去，汽车行业的门槛很高，进入困难。但现在，随着软件驱动和基于订阅的服务模式的普及，门槛降低了。更多的从业者和创新想法涌现，这也意味着像希音这样的颠覆者和创新者将会越来越多。
但对于现有企业而言，危机感和不确定性也在增加。这种不确定性不仅包括宏观层面的地缘政治和全球化变化，还涉及技术驱动所带来的企业生态的巨大变化。如果宏观变化带来的是危险的不确定性，那么技术驱动的不确定性则是双刃剑，对新创企业有利，但对已有企业则可能带来威胁。在这种环境中，传统企业如何应对这类挑战，将复杂的环境转变为自身的优势呢？
傅强：我有一个不成熟的想法：对每个人而言，特别是对于企业的从业者，快乐可能是短暂的，而痛苦却是永恒的。为什么这么说呢？
赋能这个概念常被提到。许多企业家，包括我自己，都曾对新工具充满期待，认为它们能赋能我们。然而，这些工具不仅赋能我们，也赋能其他人。赋能是普遍的，所有人都在被赋能。创业的门槛变低，机会增多，市场空间扩大。但这也带来了问题：市场供给迅速增加，需求在哪里？即使我比别人早一步行动，机会窗口也越来越短。在技术不断进步的时代，企业家的要求变得更高，需要不断观察、思考和学习。
我们都有错失恐惧症（FOMO）。我自己也曾担心被AI淘汰，但逐渐发现，这种担忧是不可避免的。企业家必须不断学习，因为任何优势都无法持久。成功的企业通常保持高度的灵敏度。例如，奈飞（Netflix）最初通过租赁DVD成功，后来转向流媒体播放。但随着宽带普及，竞争加剧，内容提供商纷纷建立自己的平台。面对危机，奈飞主动向上游发展，开始直接生产内容。当流媒体市场饱和时，它又尝试广告业务，应对新兴的竞争威胁。奈飞一直在危机中前行，不断寻找新的增长点。
这种变化已成为常态，世界正变得越来越复杂。
何刚：企业面临的环境复杂性和挑战的艰巨性，以及变化的频率都在成倍提高。然而，即使在这样的困境中，成功者依然展现出一些共性。你提到的奈飞就是一个典型例子，它通过极度敏感的市场洞察、迅速的用户响应和极致的产品与模式创新，克服了困境，并使对手面临更大压力。
这种模式表明，企业无法依赖已有的护城河和安稳的状态来保持领先。相反，这种环境逼迫企业不断进行极致创新和适应变化，因为在不断变化的市场中，稳定和守成是不切实际的。因此，这种局面虽然让企业感到不适，但却为商业创新和打破传统惯性模式提供了良好的机会。这种颠覆性的环境促使企业不断进步，从而打破了“巨头固若磐石”的传统观念。
最后一个问题是，你从中国出发，经过全球游学和教学，积累了丰富的外部视角。回过头来看中国经济，尽管国内对经济形势有各种看法，但总体上，企业家们普遍感到困难重重。那么，从你的外部视角来看，中国经济的市场环境，企业家面临的核心困难究竟是什么？是真实存在的挑战，还是因对变化的形势缺乏准备和创新所带来的困境？
傅强：我们确实无法脱离外部宏观环境的影响，正可谓“树欲静而风不止”。然而，过去企业面临的困难，虽然受宏观因素影响，但也有内部因素的影响。正如俗话所说，“外因是变化的条件，内因是变化的基础”。
我们可能无法改变外部环境，但我们可以从自身出发来思考问题。许多企业在面对环境变化时缺乏准备。过去40年里，中国的宏观环境相对稳定，经济高速增长，机会层出不穷。然而，这种高速增长是独特的、不可复制的。在人类近代史上，没有其他国家经历过如此规模的经济扩张和财富积累。
随着经济环境的变化，快速增长的时代已经过去。宏观经济的投资回报呈递减趋势，全球社会治理模式也在变化。社会心理和人口因素也在改变，年轻人对财富的追求与老一代不同。企业需要对这些变化有所准备，很多企业可能对此准备不足。
历史上，美国也曾经历过类似情况。例如，1920年代的过度投资导致了经济大萧条。任何经济体都经历周期性波动，成熟市场经济也不例外。企业家必须面对这一现实，并从中吸取教训。
企业家需要保持平常心，尊重时代的变化。我们应当反思过去的成功与不足，评估对环境变化的预测是否准确。只有这样，企业才能为未来做好准备，保持对变化的敏感性，并增强思维的多样性。盲目乐观和一味追求增长是不可行的，企业战略应更加关注安全和可持续性。企业应具备容错能力，以应对最坏的情况，并确保财务状况能支持企业的持续发展。
何刚：也就是说企业不应过多抱怨外部环境的不利，而应更多地反思自身是否足够适应变化。中国企业的成功曾依赖于环境的偶发性利好，而这种利好一旦消失，企业也可能迅速陷入困境。因此，企业需要在内部寻找创新的基因和适应变化的能力。无论是在中国市场还是全球市场，这种自我审视能力是必不可少的。否则，过去40年的成功可能会成为负担，而非面向未来的勇气。
傅强：是的。曾经很多企业对出海持保留态度，认为中国市场已经足够好，海外市场小而复杂，成本高且难以经营。甚至在2020年，一位IDG的投资人认为，中国是全球最大的单一市场，出海无益。
我认为这种观点缺乏深度反思。企业需要前瞻性和雄心，这不仅是为了财务上的追求，更是为了长远发展和个人抱负。出海不仅是应对困境的手段，也是获取经验和资源的重要途径。如果企业现在才急于出海，往往战略上已经滞后，战术上充满急迫感，可能因为未做充分市场调研和准备而增加风险。
因此，我建议企业家们认真反思自身问题，放慢脚步，系统准备出海或调整商业模式。急于求成往往适得其反，只有将出海视为长期任务，才能在时间的积累中获得回报。这是我对企业家的一点寄语。
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