Pasha Mahmood 教授
新加坡国立大学商学院
策略与政策系主任
世界经济论坛 国际专家组成员
Pasha Mahmood是新加坡国立大学商学院策略与政策系教授。他于1999年加入了新加坡国立大学商学院，现任策略与政策系主任，研究跨国公司和本地企业合作，制定其新兴市场策略。他是世界经济论坛的国际专家组成员，担任东盟转型地图的联合策划人。Pasha在欧柏林学院获得经济学学士学位，并在哈佛大学获得博士学位。在进入学术界之前，他曾在芝加哥的Gemini担任管理顾问。
从2012年到2015年，Pasha在瑞士IMD商学院担任战略与创新教授。他还曾在日本的早稻田大学和一桥大学以及瑞士的圣加伦大学担任多次客座教授。他曾荣获国际商业学院 (AIB) 颁发的海恩斯奖 (Haynes Prize) 。
2014年，Pasha因在研究和教学中推广可持续商业模式而获得阿斯彭研究所 (Aspen Institute) 颁发的阿斯彭奖 (Aspen Award)。他关于孟加拉国金融科技公司bKash的案例在2021年获得了Ivey Publications的畅销案例奖。Pasha的研究发表在许多顶级管理学期刊上，包括《管理学会杂志》(Academy of Management Journal)、《管理学会评论》(Academy of Management Review)、《国际商业研究杂志》(Journal of International Business Studies, JIBS)、《管理科学》(Management Science)、《组织科学》(Organization Science)、《研究政策》(Research Policy)、《战略管理杂志》(Strategic Management Journal) 等。
他还在2010-2013年间担任JIBS的区域编辑，并在2013-2015年间担任《管理组织评论》(Management Organization Review) 的高级编辑。他的研究领域包括战略、管理和组织行为，以及应用经济学。他的教学和研究兴趣包括新兴市场的创新、商业集团、社会网络、政治关系、市场创造者的监管策略、经济范围内的冲击、腐败、性别与创业。
课程亮点
探索东南亚市场的创新与本土化策略，解锁未来二十年增长潜力。
通过价值与商业模式创新，重塑企业结构。
深度解析三星、小米、Tunaiku等成功企业的案例，获取新兴市场的落地策略。
实现从产品到系统的价值提升，优化流程架构与决策权重，搭建成熟的本土化团队。
如何通过逆向创新在新兴市场中实现全球价值回流。
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晚上好，我是新加坡国立大学的Pasha Mahmood。
我来自孟加拉国，在这25年了。看到图上的绿色部分了吗，我18岁的时候离开了孟加拉国，一路去了美国。我在美国待了12年，然后来了新加坡。在新加坡工作约12年后，我去了瑞士的一所商学院教书，名叫IMD（瑞士国际管理发展学院）。两年后，因为我的妻子不喜欢瑞士，我回到了新加坡。我现在大部分的工作是和学生与公司一起开展的，我也在做一些关于新兴市场的创新研究。今天我要讲的内容跟我的研究以及与公司合作的方面都密切相关。
现在请大家看这张图。这就是我在美国12年后回到亚洲的原因。你从中看到了什么？如果你从左往右看，你会发现，消费者阶级的大部分消费份额实际上在从深紫和浅紫变成黄色和棕色。
我请大家思考一下这究竟意味着什么。当你大部分的客户来自于浅紫、深紫或者绿色地区的时候，随着时间轴从左往右，你实际上没有前景。除非你能从黄色和棕色的部分获取客源，不然业务将无法增长。这就是我们关注亚洲的的主要原因。
请大家思考一下托马斯·弗里德曼的这句话。这有一点耸人听闻，不过我很喜欢。
“我长大那会儿，父母要求我把饭吃完，因为中国和印度的人正渴望得到果腹的食物。我现在要求我的女儿把作业写完，因为中国和印度的人正渴望得到你们的工作。”
我把这句话放在这儿，是想引起你们的思考：这并不只是关于客源，公司本身也是如此。想想美国公司和日本公司。想想丰田。丰田现在是世界领先的汽车制造商，但70年前它在哪里？7年之后它又在哪里？没人能够保证。因此当我们关注亚洲的时候，我们不只是看客户从哪来，也是在看竞争对手从哪里来。
对那些能在印度、中国以及亚洲其他地区寻找解决方案的人，这是一个巨大的商机。但亚洲不只有印度和中国。我希望大家能明白，当我们谈论亚洲的时候，我们不要忘记中国和印度以外的国家。
举个例子，印尼在今后的十年里将会新增7580万的的中产阶级。在巴基斯坦有6000万。在我的祖国孟加拉国有6000万，在菲律宾有4000万。所以回过头来，了解中国和印度是很重要的，但亚洲很多其他国家也有潜在的增长机会。从涌现的中产阶层数量上讲，这些都不是小国家。所以亚洲并不只有印度和中国。
要怎样赢得这些市场也是一个问题，这并非易事。大家现在都知道，Uber大张旗鼓地进入亚洲，但却失去了东南亚和中国市场。所以这不是件简单的事。
现在最主要的问题是什么？首先是购买力的不同。在亚洲新兴市场的消费者没有和其他地方同样的购买力。而这意味着什么？上图是一张来自柬埔寨的照片。
在柬埔寨，任何月收入在500到2000美金的人都被划分为中等收入群体。一个月收入500美金的人在新加坡还算不上中产阶级。购买力不是唯一的因素。需求也有所不同。
来看看这张照片，你看到了什么？这张照片摄于缅甸的第二大城市曼德勒。他们正在用手机闪光灯为手术照明。为什么要用闪光灯。因为当地有限电。
什么是限电？对于一些来自我所在地区的人来说，你会知道，当电力需求巨大但电力供应有限时，你必须重新分配供应，这样一来有的地方会有电力，其他地方会停电。你不得不定期进行调整，在南非这样的国家这目前真的是一大问题。在这样的地方，你需要一部带有强大闪光灯的手机。
我希望你们能理解这意味着什么。想想刚刚过去的新冠疫情时期。阿斯利康的疫苗比辉瑞和莫德纳德便宜，而且不需要极低温冷藏。
这意味着什么？假设比尔盖茨出于慈善的理由决定为每个人提供免费疫苗：免费的疟疾疫苗，免费的各种疫苗。假设这些疫苗需要在非常低的温度下储藏，如果没有电力，所有疫苗都会全部失效。即使有人提供免费的疫苗，如果没有足够稳健的基础设施，它也就没有价值。因此，你必须结合客户所处的环境来考虑他们的需求。
我举一个三星在印度的例子。当三星在2000年代初期进入印度市场的时候，诺基亚把守着市场份额。它占据了70%到80%的市场，“诺基亚”在大众眼里基本上就等于手机。当时，三星试图与诺基亚竞争，但最初并没有成功。随后他们提出了一个非常有趣的想法。为了增加市场份额，三星想要推出一种让经济能力有限的人也能享受智能手机部分功能的产品，而价格则与功能手机相当。
这是在2007年实现的。2007年离现在已经有一阵了，三星是第一个在印度提供全触屏功能的公司。这些全触屏手机不是智能手机，但他们看起来像是智能手机。我给大家看看实际的外观。
全触屏让它看起来像个智能手机，但实际上有预装的应用，你可以在它的操作系统上安装一些应用，但并不能像你的智能手机一样进行定制。
它没有这种功能。它有长续航的电池，闪光灯，高品质扬声器，单点触控，免提功能，双SIM卡，蓝牙，以及可以下载各种应用程序。这么看来，它既不是一个智能机，也不是一个功能机。它其实是一个“智能功能机”。
一直到去年，在几个月前，三星推出了售价大约300美元的智能机。这些智能机基本上比小米的智能机更贵一点，也更好一点。小米把自己锁定在基础款的智能机业务上，而三星带来了更好一点的产品。
印度正在逐步高端化，而三星接过了这个市场。需要了解的是，现在功能不再那么重要了，重要的是价值。我希望你们明白，如果你想在这样的市场里取得增长，你需要考虑价值创新。
那么，什么是价值创新呢？价值创新指的是超越功能，专注于客户利益和价值。功能本身没有意义，关键在于客户愿意为哪些功能付费。我们通过删除那些没有价值的功能，并减少、增强和添加功能来实现这一点。
试想一下在新加坡销售有优秀抗震性能的建筑——但新加坡没有地震。你必须考虑哪些功能是你可以安全移除的，哪些功能是你必须添加的。因为在他们的背景之下，可能有一些从来没人考虑到的特定需求。我真心希望大家能明白这一点，因为许多手机、家电、甚至医疗设备，都是由那些实际需求截然不同的国家制造的。这不仅仅是关于进入亚洲新兴市场这件事。
我不知道大家是否了解，在疫情期间，我们要用血氧仪来检查血液中的氧气含量是否正常。如果血氧低于某个水平，就必须去医院。你们可能不知道的是，如果你的皮肤颜色和我一样比较深，它可能会显示我的血氧水平正常，但实际上它被高估了。如果我和另一个皮肤颜色较浅的人一起去医院，它可能会显示我的血氧水平正常，但实际上可能低得多。所以当我本该就医的时候，却可能会被医院拒之门外。为什么会这样？并不是有人故意歧视我，而是因为用来测试设备的样本里没有像我这样的人，但这个问题并不只是关于我。在膝盖手术或者某些胸腔手术中也是这样，女性的手术成功率低于男性。为什么？因为大多数参与这种随机对照试验的人主要是男性。因此，这与我们之前讨论的问题是一样的。
所以大部分的产品面向的都是不同类别的消费者。你首先要做的事是真正去尊重你的消费者。
我们一直在谈论把产品销售到印度，卖到印尼，卖到中国，但我们从没有为它们制造过任何东西。我们基本上实在为德国人或者美国人制造产品，然后期待其他人也会买账。这根本行不通。所以，先拿掉那些人们根本没有需求的东西，你才有机会加入一些它们愿意买单的东西。当你这么做的时候，记住：低成本并不总是意味着低收益，因为你可以卖得很多；它也不意味着低质量，因为适当的功能并没有缺席。必要性是创新之母。当你说你要“解决人群的痛点”的时候，你不能粗暴地模仿。真正的创新才能解决问题，它不是没有品牌效应，只是换了一种方式来进行品宣。
这是一个名为Techno的品牌的例子。Techno属于一家名叫传音的中国制造商，这家公司从未在中国国内销售过一部手机，但它却成为了非洲许多地区增长最快、最受欢迎的手机品牌。大家想一想，为什么人们会选择有长续航电池的Techno的手机？因为他们可能不是随时都有电力。这时大容量电池就很重要了。它的自拍效果很好，在信号弱的时候连接也很稳定，低于60美元的价格也很亲民。这都是价值创新的范例。
再看看这张照片。我每次都会向学生们展示这张照片，然后问他们看到了什么。不同的人看到了不同的事物。有的人说他们看到了快乐的一家人。我会说这确实是一个幸福家庭的样子。有的人说这很危险。有一次我给埃及的朋友看这张图，他说这张图和埃及的情况基本一样，除了有一点区别。我不确定他说的是什么，就问，你的意思是？他说，区别在于里面的父亲肯定在打电话。这的确很危险，尤其是在印度的季风季节。每天都有事故和道路碰撞，死亡率非常高。如果发生这种事，小孩到时候会怎样？这不是一个像瑞典一样即便父母出事也可以由社会抚养小孩的地方，小孩的未来难以得到保障。
在2003、2005年左右，Ratan Tata，印度大型企业塔塔集团的董事长，他想到了一个主意：我们能不能推出价格相当于摩托车的汽车？当时一辆摩托车大约2000美元。换一个说法是，我们能不能造一辆价格等同于一台个人电脑的汽车？——一台个人电脑当时大约2500美元。挑战在于以2500美元的价格，造一辆货真价实的汽车。
当时，所有的美国制造商、日本制造商、德国制造商、韩国制造商、法国制造商都觉得不可能。但作为一家鲜有汽车行业历史的公司，塔塔却做得到。也许缺少历史正是它能够做到的原因。通过激进的改造、设计制造和供应，他们在2009年发布了Nano一辆售价十万卢比，也就是2500美元的汽车。
我想强调的是，当我和那些希望在新兴市场取得增长的公司合作时，他们明白那里的人并没有和在杜塞尔多夫或者大阪的人群有同等的收入。他们就想，既然客户没有那么多钱，我们就拿掉一点东西。因此，我可能以10%的价格提供给你30%的价值，而消费者理应感到高兴。
但我们不该这样来。你得从一点一滴重新开始。你不能拿一个现成产品过来然后试图适应。这行不通。你应该定制你的产品——所有人都知道这点，但没有人真的这么做。大家想想这是为什么。Nano汽车本应该成为新的福特Model T，掀起运输革命。尽管期望很高，销量却很差，仅仅在同行排名第三。达到年产量25万后，最终这个产品线在2018年五月中止。对于市场所不接受的那种“价值创新”，这是一个绝佳的滑铁卢案例。
你们觉得这是为什么？我从学生那里听到了各种各样的答案。有的人说可能印度没有那么多公路。我最经常听到的一种答案是，人们希望汽车要有开创性，而这个车不够激动人心。这只答对了一半。我们这样来考虑。大家都会去麦当劳吧？当你去麦当劳的时候，你准确地知道你会花多少钱。所以低价不是人们选择的关键。问题是，如果价格和餐馆相同，但你实际上还是选择了麦当劳，那么你就会想，为什么还要去麦当劳呢？
在这个汽车的案例中，由于生产的早期阶段出现了一点差错，产品没有良好运转，因此他们不得不花时间返厂。等返修结束，已经过了三周了。等到所有问题都被修复，价格就不止2500美元，这时候总价就达到了3500 美元左右。所以人们就想，如果我要花3500美元，为什么我不直接花4000美元？这个价格我有更好的选项，我根本不会再考虑买这种平民汽车。同样的问题是，如果公司拥有这些分销渠道和所有临近的修车店，那定价可能就不止2500美元。它本可以达到关键的市场规模，但实际上从未达到这一点。
所以只有创新是不够的。我希望大家明白这点。
第二个挑战是，你要如何通过重新配置来达成价值创新的跃级？（重新配置）指的是传递价值的方式。
这是什么意思？我来举个例子。66%的印尼人口不使用或者无法获取全方位的银行服务，其中24%是有智能手机的千禧一代。
在过去近10年里，印尼像曾经的中国一样，成功把许多贫困人口转变为了下层中产阶级。许多这样的人群在雅加达工作。如果你去雅加达，他们会骑着Go-Jek摩托车在中央商务区工作。问题在于他们中的很多人都没有银行账户。那如果他们急需某种形式的信贷，他们会找谁？
最初，他们会去找家人和朋友借钱，但很快家人和朋友就不愿再见到他们了。然后他们会去找放贷人。放贷人非常乐意借钱给他们，因为虽然借款金额小，但利息每天都在增加。很快，一笔1000美元的贷款就会变成3000美元，在接下来的五到十年里，他们大部分时间都在还债。因此，他们无法保持在中产阶级，很快就会回到贫困线以下。因此，银行业急需一种方法来为他们提供信贷。
问题是我们没有关于他们的数据。我为Tunaiku这家公司写过一个案例：他们的价值主张是什么，他们想要提供的价值创新又是什么？
首先，它必须是在线上的，因为大家都有手机。所以这是个通过移动应用提供无担保贷款的借贷平台。我希望你们注意“无担保”这个词。这是没有抵押的。如果你有抵押物，那没问题：如果你还不起，那我拿走你的抵押物。但他们没有抵押物，而且很可能会搬迁，所以无法提供合适的地址。所以你要如何向他们提供服务？这是必须在线上开展的第一个原因。
第二个原因，它必须比传统银行更快捷、更方便。如果我是摩的司机，我不可能浪费3个小时去银行填写表单。时间就是金钱，因此必须更快捷、更方便。还要比那些渠道有更长的周期和更低的利率。
就是这个想法。我之前提到三星基本上被小米取代了。现在三星回归，推出了价格略高但更好的手机。还有一点我没说过的是，三星推出了一个非常有趣的应用，基本上允许没有固定地址的人借用手机。与其说是卖手机，不如说是租手机，如果他们没有还款，手机里的应用程序会锁住手机，停止对外拨打电话。这就是他们通过这种方式来增加销量的方法，这种情况下，这就是他们的价值主张。
还有一个问题是你如何传达你的价值？如果你能做到这些，那很好，人们会来安装你的应用，但你需要一个信用打分算法。当你去银行的时候，银行知道你的风险画像。他们可以基于此决定向你收取的利率。问题在于没有关于这些人群的数据，完全没有。那你要怎样确定给谁放贷，不给谁放贷？
有一个非常有趣的办法。这是Tunaiku的CEO Vishal Tulisan，他说： “在制造业里，资本损失被算进机械设备中，在知识经济里，资本损失是烧钱收集数据的必要一环。”
办法其实非常简单，既然没有数据，你就亲自收集数据，要怎么做，他们决定提供（贷款），所以他们保留一部分钱，然后他们开始发放盲选贷款，提供给100个人，也许头20个人里面有一些偿还了，有一些没有。你现在有了数据，显示哪些人群会偿还贷款。再用这组数据去预测下一批贷款的情况，如此循环往复，直到你预测的违约率和实际的违约率，达到100%一致，如此他们便得到了自己的数据。当你进入印尼，孟加拉国，或菲律宾这样的新兴市场的时候，你并没有像其他国家一样的数据。没有数据，做什么事都有风险，你没法取得成功。所以你需要花点时间想想如何得到数据。
我们再来看看Devi Shetty医生，他被誉为心脏手术界的亨利·福特。一开始，他为小孩提供儿科心脏手术。我有一阵子每年都带日本公司的高管去参观他在班加罗尔的医院，看看人家是如何通过创新取得成功。它不必很昂贵，也不需要很多的专利，但却能带来巨大的价值。
心脏直视手术在Narayana医院的平均费用大约是2000美元。在美国，这个费用是10万美元。2000美元要如何比得上10万美元？这是怎么做到的？这并不像“我以20%的价格提供80%的价值”那么简单。我不能给你一颗在80%的时间正常工作的心脏，它要么工作，要么不工作。那他们成功的秘密是什么？
我来让你们明白这是如何运作的。基本上，他们意识到印度和其他新兴市场一样有巨大的手术需求，但只有很少的医生——想想整个印度能有多少医生，一万五千个？这是非常专业化的手术。可能有2万人能做，但你现在有1.4亿人口。所以，你要怎么提高医生的工作效率？
方法是雇佣经过良好培训的护士。基本上，他们完成大部分工作，而医生只负责手术，从一个手术台转到另一个手术台。因为执行手术需要拥有仅外科医生才能获得的执照，而获得这种执照需要7到8年时间。相比之下，培训护士可能只需要2年时间。虽然仍然昂贵，但比雇佣医生要便宜得多。
因此，Narayana的医生可以同时进行400次手术，而在美国或其他地方的外科医生可能只能进行100次手术。如果我们的外科医生拥有400次手术的经验，你会不会认为这个人更有经验？这正是为什么Narayana医院的质量水平能与世界顶级的三家心脏医院媲美。它们分别是明尼苏达的妙佑诊所、俄亥俄州克利夫兰的克利夫兰诊所和波士顿的麻省总医院。因此，其水平是相当的。所以这意味着一次手术仅需2000美元。再次强调，2000美元并不意味着质量差。实际上，由于他们进行了大量的手术，质量反而位居前列。
那么，Tunaiku和Narayana医院有什么共同点呢？
你会发现，在Nano汽车的案例里，它们有价值创新，但缺少商业系统的创新。在Narayana和Tunaiku的案例里，两者都有。
因此你需要把价值创新和商业系统的创新结合起来。仅仅是价值创新并不能让消费者甘心为你买单。你还要想想如何以最高效的方式传递给他们。这一点需要仔细琢磨。
让我们再来看看，到2022年6月，有4400万的美国人还没有医保，占总人口的8.3%。这意味着什么？这说明你在印度、孟加拉国、印度尼西亚这样高需求低供应的国家所看到的方案，这种高效利用资源的做法总有一天会应用于世界上最富裕的那些国家，因为他们的医保账单也在增加。这对他们来说是一个问题。人口在老化。这是一个在发展中国家的价值创新也可能会帮到富裕国家的案例。
我刚才提到的Narayana心脏医院在开曼群岛的大开曼岛设立了一家医院，这个地方离迈阿密大约70英里。他们的想法是，美国有很多针对外来医院进入的限制，如果无法在美国设立医院，那么可以在开曼群岛设立医院。
你可能会问为什么。如果这都是好事，为什么要有入驻的壁垒？大家想一想，这其中的理念是，他们在大开曼岛开设医院后，每个到佛罗里达州迈阿密的人的都可以飞到这儿来。即使算上运营成本，也要比在美国更便宜。这实际上是更好的解决方案，既有高质量，又有低价格。
这就是有些人说所的近200年来的逆向创新。想想我们大多数人都熟悉的创新：手机，机动车，飞机。它们从富裕的国家流向了不那么富裕的国家，这些国家往往处在价值创新的金字塔底部。在这些国家之所以能有逆向创新，是因为它们有足够规模的目标人群。其中有消费需求，有医生，也有各种点子。这就是为什么在这些地方取得成功的方案最终能够回流到发达国家。我们已经熟识了这套流程。
想想比亚迪，为什么中国能成为电动车行业的领军者？因为千里之行始于足下。它不是燃油车的领军者，但燃油车有严重的污染问题。当它想转向清洁能源的时候，它发现了这个从头开始的机会。许多别的领域也有这样的潜在机会。
这大概不是我第一次问大家，谁是全球第一的电器品牌。我猜你们大部分人知道是海尔。在海尔之前，是通用电气。通用电气现在已经是海尔旗下的公司。如果我问你，谁是世界第一的拖拉机公司。你可能会说约翰迪尔 (John Deere)，其实不是约翰迪尔。实际上是马恒达 (Mahindra & Mahindra)。马恒达是一家印度企业，但它从印度进入美国并成为了世界上销量最高的拖拉机公司。
大家想想这一点。马恒达的名字算不得朗朗上口。而约翰迪尔被认为是美国文化的一部分，在上个世纪代代相传。美国人曾经开的是约翰迪尔，但如今即便是最死忠的美式文化支持者也愿意购买马恒达。为什么？和美国人购买丰田车一样，它能满足用户的需求。曾经一度没有人会考虑买丰田的小型轿车，而现在出于能效和各种原因，大家都去买丰田车。这是同一回事。机会就摆在这里。另一方面，如果你没能赢下这些市场，你可能在国内市场也遭到颠覆。
成功并非遥不可及。还有一个品牌。有些人可能知道，它是妈咪宝贝 (MamyPoko) 这个品牌背后的公司。它们生产婴儿尿布。日本公司和德国、法国、美国公司一样，也很难在新兴市场取得增长。但这个公司非常成功。它在中国表现优异。它也不是没有比较艰难的时期，但最终在非洲、印度和印尼都业绩优秀。它是怎么做到的？
我想和大家分享一则个人轶事。我曾经采访过高原先生，他们的总部在东京品川区。我大概是在2014年采访的他。我那时比现在年轻10岁。我当时问他，高原先生，可以给我一些你进行创新的例子码，尤其是针对新兴市场的。他说，我可以给你一个在印度的例子。
我们提到了女性卫生用品，带杀菌霜成分的卫生用品。
我从来没有用过女性卫生用品，所以我搞不懂。我就问他，高原先生，你们在日本也有这样的产品吗，还是说这是专门面向印度和孟加拉国？他的回答是，在日本，如果你宣传有杀菌成分的产品，日本女性不会买账，她们会感到被冒犯。
当他说这话的时候，我并不完全明白他的意思。就像我告诉你们的那样，当时我还不够成熟，比现在年轻了10年。所以在我还没来得及思考他说的是什么的时候，我脱口而出："高原先生，你是说我们那边的人不太讲卫生吗？" 他开始笑了，然后说："Pasha，你最后一次在自己国家的公共厕所是什么时候？" 我想了一秒钟，又想了两秒钟，再想了三秒钟，也许我最后一次在公共厕所是五六岁的时候。
然后他说，在你的国家，和其他许多新兴市场一样，女性在制衣厂之类的地方工作，她们去工作时，附近没有女性专用的厕所，所以她们经常需要走一段路去上厕所，这些厕所有时不够私密，也不够安全。她们得经过那些盯着她们看的男人，所以尽量不去。当她们回到家时，和大家族住在一起，有兄弟、姐夫等，她们不想在厕所里花太多时间，所以她们希望减少在厕所的时间。这就是为什么她们不更换卫生用品。
如果你理解了这一点，这就是我们想到抗菌霜的原因。然后我问他，你是怎么想到这个的？他说了些非常有趣的事情。他说，我让我的工程师和员工去人们的家里，我想看看他们用什么样的器具，他们去什么样的厕所，他们住在什么样的客厅，这样我就能解决他们的问题。他说，如果我在东京品川区掀开窗帘，我是看不到雅加达或达卡的母亲是怎么生活的。
这就引出了我想讲的第二点。本土化不仅仅只是设立一个研发实验室。
我刚才提到，三星在印度取代了诺基亚。而三星做过一件很有意思的事情。他们把全球的功能机研发团队搬到了印度。它们在韩国的团队将只关注智能手机业务。某种程度上讲，这是可以理解的，因为全球的移动业务当时都在从功能手机转向智能手机。所以他们决定，与功能机相关的业务都在印度市场执行，而智能机业务留在韩国执行。
做这个决定需要不小的勇气，因为三星当时移动业务的营收大头还在功能机。他的这种做法收获了巨大的成功。当诺基亚看到三星的成功后，他们是怎么做的？他们也把研发实验室搬到了印度，但却遭遇了滑铁卢。从这里我们可以学到什么重要的教训呢？
为什么企业的策略会失败？第一个原因：缺乏协作。那缺乏协作到底是什么意思？我们先思考一下什么是协作。
当你想出一条战略的时候，比如说你想在印尼增长业绩。你应该问的第一个问题是，我该招什么人？我要雇佣什么样的人才能取得增长？我该招上海来的人还是德里来的人？都不是。你应该招那些了解这个市场的人，因为了解德利或者上海并不意味着了解泗水。你必须雇用来自印尼的顶尖人才。谁才是这些顶尖人才？假设他们来自万隆理工学院，加查马达大学，或者印度尼西亚大学——印尼前三的大学。假如你雇用了他们，那你还需要自问，他们为什么要替我工作？他们有很多选择，凭什么会选择为我工作？
我想再次跟大家分享一件趣事。我向三星印度的总裁问了同样的问题。我为三星撰写了案例研究。你们是怎么吸引到印度的顶尖工程师的？他的回答很有意思。他说我们告诉他们，如果你加入三星，我们会给你非常有挑战的工作。我们并不会给你更多钱，他们的确工资很高，但西门子、惠普和谷歌的工资也很高。关键是，如果你在这里工作，你将有机会脱颖而出。“脱颖而出”这个词在许多发达国家并不常用。
当我在孟加拉国长大的时候，我的父母会告诉我，如果你不努力学习，你的生活就会像你在外面看到的那样。你喜欢你看到的景象吗？一般来说，情况并不那么好。所以你必须努力超越平均水平，你要闪耀，你要脱颖而出。这对于印度工程师来说是一个展示他们能力的机会。他们喜欢挑战。因此，你必须理解人们想要的是什么。这是其中一个原因。
那假设你已经招到了印尼最好的人才，但他们发现大多数真正的决策都是在酒桌上（穆斯林不喝酒）或者周末的高尔夫球场上拍板的。在这种情形下，他们虽然在公司，但却被排除在内部关系网之外。没有人和他们分享有意思的事务。
这并不是说，那些被另眼相看的人群想用他的母语来表达。他们可能一整天都在用韩语、中文、日语或者德语交流。他们可能只是想放松一下。关键在于能够将他们粘合到一起的纽带。我们追求的不是把他们和其他人团结到一起，而是如何通过员工的纽带触及客户。你需要为此改变组织流程。
如果你因为人事改变了流程，你可能会进一步反思其中的结构。如果现在这些聪颖的年轻人都在为你工作，同时因为你积极地和他们分享，也掌握了相关的信息。他们意识到：无论他们说什么，对决策都没有影响，因为决策是由外部达成的——他们没有自主权。很快他们也会受挫然后离开。到头来你只能跟那些无法离开的人困在一起。
最后，我们这样考虑一下。你招到了对人的人，跑了对的流程，有了对的架构，那么报酬是什么？花一秒时间想想待遇的事情。现在每个人，我所有的客户，尤其是银行，天天都在谈论数字化转型。但那些传统银行转型得怎么样了？他们希望雇佣那些想为谷歌工作的人，这个想法很好。但人们为什么要替你工作呢？你能像谷歌一样给他们提供很好的餐饮吗？你可以提供光鲜的休息区吗？你这以10点上班10点下班吗？还是说你希望他们每天穿的像我一样？这样行不通。
所以你必须要明白员工的激励措施是如何匹配的。在我看来，这很难。因为每次你想要改变你雇佣的人群时，你需要想想你招聘的过程。你需要考虑把激励的机制从年份转向绩效。
如果你想要改变某个在新国大通行了25年的东西，是否每个人都会感到高兴？你会觉得，如果我在这辛苦工作了24年，付出了很多努力，你现在却要改变规则。公司面临的挑战并不是他们不知道该做什么，而是他们无法改变，因为每次你进行一些改变，总会有人受益，也会有人失去利益。
对于那些受影响的人，你可以开除他们吗？对于有的创业公司来说，这么做是可以的，但大部分时候你不能这么做。你需要他们来完成他们份内的工作，这样你才有空处理去其他事，但他们可能会蓄意坏事或者只是敷衍了事。如果对自己都没有好处，那他们为什么要工作呢？如果你想做出调整，确保那些受到影响的人也能分一杯羹。否则改变就不会发生。我希望大家明白这一点，这是最困难的部分。迄今为止我说的都很容易理解。但是困难的点在这儿。
最后一分钟的小测验。大家思考一下，亚洲增长最快的经济体是哪个国家。我猜你们可能会想到不同的国家，我来给一个提示：在上次世界杯上，他们击败了阿根廷。你们有答案了吗？我现在公布。
你们知道是哪个吗？沙特阿拉伯。我想问问大家，在你心里沙特是亚洲的一部分吗？你可能不觉得，但他参加亚洲杯。他们踢足球。我们不觉得它是亚洲的一部分，因为在我们心中亚洲的贸易只发生在东南亚和东亚之间，但实际情况不是这样。
你知道印尼的本土文化是如何变化的吗？伊斯兰教从西亚进入印尼，有一条很长的贸易路线，从我们现在所谓的中东，途径西亚，再到东亚。如果你去看看历史文献，从中国到巴格达，这条路线基本上覆盖了整个穆斯林世界，然后一路抵达欧洲。
随便一提，这张图上是NEOM，一条170公里的长龙。这是一个城市，预计有170公里长，500米高，200米宽，在直通红海的沙漠中心。这是沙特新愿景的一个范例。它到底能不能成功，我还不知道，但关键在于，看看迪拜，如果你还没有把这些地方当作潜在的增长点，你还不屑一顾的话，就会错失机会。
给大家一个小小的挑战，问问你自己，孟加拉国的GDP是多少？问问你自己，然后写下来。当你听完这堂课后，去谷歌上查一查。
达尔文说过一句话：“活下来的不是最强壮或是最聪明的物种，而是适者生存。”
所以，今天下课后，我希望大家能认真地问问自己，哪些认知或者偏见是你需要忘记和放下的，组织的哪些部分需要做出调整以便在亚洲新兴市场获得成功？请扪心自问。谢谢大家。
“
Q&A问答精选
面对当前全球经济环境的不确定性，如汇率波动和欧美的高通胀，以及东南亚各国政策变动的不确定风险，企业在进入东南亚市场时，您认为应采取哪些具体措施来减轻这些外部经济因素的影响？
关于地缘政治的紧张关系，并非新鲜事。举例来说，日本和美国虽为朋友，但过去也存在诸多问题。
丰田公司解决问题的方法是在美国进行本地化生产，从而成为美国社会的一部分。这是一个长期的议题。从长远来看，中国公司要想在新兴的亚洲市场保持相关性，就必须取得成功，正如过去20年德国公司和过去50年美国公司在亚洲所做的那样。
长期和短期来看，地缘政治紧张永远存在。其中一个解决方法是尽量使自己的利益与国家的利益一致。中国公司在非洲成功的一个原因是它们能够迅速复制中国的基础设施模型并应用于非洲，如在埃塞俄比亚所做的那样。因此，尝试从决策者的角度出发，考虑他们可能接受或拒绝你的提议。政府不仅是一个实体，它也是你的客户。思考政府需要什么。
印度尼西亚员工倾向于更为放松的工作节奏，而中国企业的员工已经适应了996的高强度工作模式。我们把“内卷”文化带到的东南亚的时候，公司会有很多冲突。您认为在跨文化的商业环境中，企业应如何处理这种文化和价值观的冲突，以确保企业文化和管理方式能够在东南亚新兴市场得到认可和适应？在平衡个人绩效和文化价值观冲突方面，企业可以采取哪些激励机制和灵活工作安排，以确保员工的工作满意度和生产力？
几个月前，我在EMBA课堂上的一个中国学生给我分享了一个有趣的例子。他本来在上海，后来公司派他到印尼做生意。一次，他和一家中国公司的总裁共进晚餐，期间总裁对他说，相比中国工人，印尼工人的工作效率较低。因此他不得不从中国调人过来，因为中国工人三个月能完成的工作，印尼人需要六个月。晚餐后，他回家和他在中国的母亲通电话，向她讲述了这件事，他的母亲则分享了一个有趣的轶事：在1990年代，上海最大的雇主之一的宝钢，曾因为同样的理由，由日本公司来重组，并带来了很多日本工人。
他的母亲告诉他，当时人们认为中国工人懒惰，经常休息、吃饭、喝茶、看报。但我的学生在课上分享，这正是当年日本人对中国人的看法。我非常喜欢这个例子，因为所谓的文化常常是由实际情况驱动的。如果改变激励措施，人们的习惯也会随之改变，这并不是其他方式。我们需要了解人们为何以某种方式行事及其背后的原因。
经常讨论文化差异，会使我们难以处理。但根据我的经验，文化差异并没有我们想象的那么重要。我们需要理解并尊重人，这往往是说事情无法完成的一种简便方式。就像在我来自的孟加拉国，我曾认为我国人民懒惰，因为我在1980年代长大，当时大多数国有企业的老板会午休。但1999年我来到新加坡，看到很多孟加拉工人在下午两点烈日下修建道路，这彻底打破了我对自己人民的刻板印象。我意识到，我周围的人懒惰，并不代表整个孟加拉如此。
同样的，如果我们能够建立起基础设施，如果我们创造激励，人们的行为并没有太大不同。当然，有一些基本的文化差异，例如我们孟加拉人通常不饮酒，大部分穆斯林也是如此，但这些都是表面的，就像换一件外套一样简单。最重要的是对人的基本尊重。如果你尊重他人，人们可以感觉到，这是让他们为你工作的最好方式。所以，最根本的是尊重。如果你不尊重，他们也能感觉到。
在产品本土化过程中，企业往往会遇到专利、税收和营销本地化的难题。您认为企业应如何在这些方面进行有效的调整和优化，以确保产品能够成功进入东南亚市场？当根据本地客户的喜好调整产品时，可能会面临原有产品特性和优势减弱的风险。您认为企业在这种情况下应如何平衡产品本土化与保持其核心竞争力之间的关系？
关于如何在核心竞争力与本地化之间取得平衡，我的看法是，如果核心竞争力无法满足当地市场的需求，则这种能力本身可能无关紧要。例如，虽然我精通英语，却不会讲中文或芬兰语，但这并不影响我对目前听众的沟通，因为他们也不懂芬兰语。
如果你的核心竞争力在美国市场有价值，那么应当专注于该市场。如果你希望建立在印尼市场的业务，就必须考虑印尼消费者的需求。如果德国公司想进入中国市场，他们需要适应中国消费者的特殊需求。成功的关键在于，有人愿意为你的产品或服务付费。如果你认为必须吸引新兴市场的顾客，那么你需要调整你的核心业务以适应这些市场的需求。此外，适应当地市场的法律和规章也是必要的，这就如同美国和日本公司在中国市场的做法一样。重要的是要认识到，只有当客户真正关心你的核心竞争力，并且你的竞争对手无法复制时，这种竞争力才具有价值。
如何来看待东南亚市场的碎片化问题，未来市场会逐一逐步的统一吗？
在东南亚形成类似欧盟的统一政治和经济联盟的可能性较低。欧盟之所以能成立，是因为成员国在政治和意识形态上有较多的共同点。相比之下，东南亚国家在这些方面的差异较大，意识形态多样化，这些差异使得东南亚难以形成像欧盟那样的紧密联盟。虽然在政治联盟方面可能性不大，东南亚国家在过去二十年中在经济利益上已变得更加紧密。这些国家之间的贸易关系具有互补性，形成了一个经济上相互依赖的生态系统。
长期来看，中国与东南亚的紧密贸易联系，尤其是在过去的五百到七百年间，已经证明了这一区域经济逻辑的持久性。尽管如此，东南亚不太可能快速形成类似欧盟的一体化联盟。
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