析道咨询 合伙人 是枝邦洋
11月21日，第九届·灵眸大赏Morketing Summit于中国·上海举办。
第九届·灵眸大赏以「十年」为题，围绕「品牌—系统之美」、「全球化—Go Glocal」、「数智场—数智+AI」、「游戏应用场—新流量」以及「播客营销专场」五大方向，设一大宏观论坛与五大分论坛。Morketing邀请到了消费、品牌、电商、文娱、游戏、新科技、出海等不同行业，多领域领头羊齐聚，与营销人共同「回溯原点，探索奇点」。
在“失去的30年”里，成功活下来的企业有什么样的共同点。
其实这期间活下来的企业也不少，其中大家知道的企业也很多。比如说优衣库，萨莉亚，无印良品等等。这些企业有共同的发展过程。还有，刚刚说的松下也通过一样的过程成为了更好公司。
在第九届灵眸大赏Morketing Summit“宏观场”上，析道咨询 合伙人 是枝邦洋就《日本“失去的三十年”，对中国的借鉴》这一主题进行了分享。他说，本质上，到了成熟期，是“消费者的成熟”。在日本有一句很有名的广告词是“我要‘我想要的’”，这意味着在成熟期消费者也不容易想到自己想要的是什么。那么，企业要怎么办？分享中给出了思路和答案。以下是速记原文：
大家好！
我是日本析道咨询的全球合伙人，是枝邦洋。这里介绍一下公司背景，析道咨询是1986年成立于日本东京的战略咨询公司。
结合今天的主题，公司成立不久，便经历了90年开始的泡沫经济的破灭，互联网经济泡沫时期，08年金融危机等，正是如今被大家所提到的“失去的30年”，今天站在这里和大家一起分享这个主题，也意味着这30年和我们的客户企业一起穿过了周期生存下来了。
我从2010年开始从事和中国相关的工作。那一年正好是上海世博会召开，经历过日本过去的30年，那一年对我最直观的感受是，那时候的上海和日本的高度经济发展期很相似。如今中国也逐渐向成熟期发展。今天我想和大家分享一下自己经历过的日本和中国两个国家的经验。
• 2：“失去的30年”，日本企业是如何生存下来的？大家对这个30年有什么印象？可能大多数人对它是灰暗的印象。我昨天试着让AI画了一下“失去的30年”，结果AI给我这样的结果。
![]()
但是呢，今天的听众里应该有很多人去过日本，大家去了之后感觉怎么样？其实没那么不好是不是。至少不是这张图的状态。而且近两年我也看到很多中国公司关注到日本。
实际上， “日本失去的30年”其实并没有那么糟糕。让我们看一看几个有代表性的数据。
![]()
一个是日本国内所有企业的业绩。1990年的年销售额和营业利润的指数是100的话，2017年销售额指数是108，营业利润指数是219。这数据对大家来说有点意外（销售额微涨的同时，利润翻倍）。
接下来是日本经济产业省的调查。2021年，他们调查了主要家电、汽车、医疗器械、以及相关零部件和原材料，一共是1094个品类。这些品类里，日系企业总的市占率占到40%以上的是409个品类。占75%以上的是162个品类，占100%是58个品类。
![]()
针对这一现象，美国加州大学Ulrike Schaede教授，是一位专门研究日本经济的教授说，“失去的30年是转型期“
![]()
我对这30年，用我的语言来说，是练就“真身”的30年。
![]()
那么，为什么有些日本企业可以练就“真身”了呢？其实因为这些日本企业会通过“成熟期”的考验来不断试错和调整。
什么是成熟期呢？其实这也有很多定义。我觉得最重要的是“消费者的成熟化”。
在成熟期，消费者只会购买真品。因为和发展期不一样，在成熟期消费者的基本需求已经得到满足。而且他们对品牌、产品的知识也很丰富，他们通过网络已经学到了很多东西，有知识的积累。这样的情况下，没有价值就卖不掉。
当时，在日本有一句很有名的广告词是“我要‘我想要的’”，这意味着在成熟期消费者也不容易想到自己想要的是什么。
在这样的时代，模仿导致价格战。而且我刚才说了，没有价值的话消费者什么都不买，单纯模仿，但没有提供价值就没有意义。在市场发展期，对大企业来说价格战下也能生存下来。但是，在成熟期不行。在日本，当时不少大企业也陷入倒闭或者经营困境的处境。比如松下，当时他们的强项是渠道和规模，但是结果他们也赚不了钱。那么，现在的中国怎么样？现在中国有几个流行词。平替、白牌、还有质价比。我觉得这都表示消费者对品牌所提供的“价值”持有越来越严格的态度。现在的消费者开始重视有没有价值。这和当时的日本一样。所以，我认为，当时日本企业是如何对应的，他们的失败和成功经验，对大家来说都有参考意义。
接下来我想分享一下在“失去的30年”里，成功活下来的企业有什么样的共同点。
其实这期间活下来的企业也不少，其中大家知道的企业也很多。比如说优衣库，萨莉亚，无印良品等等。这些企业有共同的发展过程。还有，刚刚说的松下也通过一样的过程成为了更好公司。
• “重视利润先于规模”
• “选择和专注（取舍）”
•“打磨自己”
![]()
在前面介绍过日本企业的整个业绩。在这30年，活下来的这些日本企业的优先关注点在于“利润”，而不是规模。对他们来说，利润是附加价值的证据。没有利润就是没有价值。比如说，日本有一家车企叫铃木。这家公司的董事长以前说过的一个看法很有意思。他说车企的工作就是加工组合零部件。那么这些原材料的费用不能说自己造成的价值，要扣掉，所以自己公司真正的价值是销售额的1/5左右。大家都知道一个公司旗下所有的业务、产品线都赚钱是很难的。所以按照刚说的重视利润，我们需要舍弃赚不到钱的业务。实际上，有一个调查说从2000年到2006年，日本500家大企业里，进行业务撤退或出售、合并等这些措施的公司数量超过75%。其实撤退和出售业务没那么容易。因为领导需要承认失败。但是这些日本企业都做到了。我们刚刚看了选择和专注。通过这一过程，公司规模越来越小了。为了回避这种情况，我们需要的是“打磨自己”，打磨留下的业务、品牌和产品。那么，打磨自己具体来说要做什么？简单来说，从客户的角度一直问自己“我们公司真的能够提供价值？”，然后一直追求价值。可能不少的人觉得“这是理所当然的事，我们已经做到了。”但是，重要的是追求的程度。比如说，优衣库。这家公司已经成功了，也有许多优点。不过我觉得他们最厉害的是他们坚持不懈的态度。我们考虑怎么给客户提供更保暖衣服的时候，一般的公司会考虑一下用什么现成的材料比较好。而优衣库选择和日本东丽合作，开发了heat tech新型材料。萨莉亚也有类似的故事。他们的愿景是，对所有的客户能够提供廉价而美味的意大利菜。为了达成愿景，他们专注中央厨房和标准化。重要的是追求的程度。他们追求标准化的结果是在萨莉亚厨房里不需要用菜刀，在中央厨房已经做到这样的程度。还有他们很喜欢标准化，结果他们开始自己做上游的农业。为什么要追求到自己做上游农业种植这个程度，这里举一个例子。大家知道西餐色拉里用到的生菜，在萨莉亚想采购生菜时，当时没有能够满足萨莉亚要求的生菜。为什么呢，因为考虑到家用场景，从一颗生菜能得到的可食用部分大概在2~3盘，菜心这些部分都会丢弃掉，这些量可以充分满足到家庭的食用量。而对于萨莉亚这种餐饮企业来说，从一颗生菜中留下食用部分越多是更有效率的，但是市场上没有，所以公司从种子研究，种植开始，种植可以满足公司要求的品种。
![]()
其实还有其他案例，比如三菱铅笔、他们为了应对客户的需求，不用OEM工厂，都是自己工厂来生产。日本企业的强项之一是为了客户而控制调整所有的过程。
总而言之，看一下价值链里哪里有最有价值的地方，勇敢投资再调整整个价值链。这种过程是“打磨自己”或者说“打磨价值链”
所以说，我说的三个过程就是在失去的30年里生存下来的秘诀。
还有我想补充一点，今天介绍的公司都成功出海，这也很有意思。追求“真身”的收获可以说不少。
其实这也是最难的。是对“价值”的定义。我想问一下大家。这世界上，大家觉得有价值的东西是什么？首先，自己的生命是很重要的，不过在现代的中国，很安全，没有这方面的顾虑。那么健康呢。其实健康有很多种的定义。有人觉得喜欢抽烟，戒烟就失去精神上的健康。有人觉得喝酒很开心。企业也是一样，勇敢确定“价值”，然后投资。可能不容易马上成功，不过相信自己，相信这世界上应该有和自己一样想法的人。在成熟期，这样的觉悟是需要的。从这样的角度来看一下中国企业，我觉得有些中国企业已经走在前列了。比如说韶音，胖东来等。比如说，胖东来说“爱在胖东来”，恐怕大家所想的爱和他们所说的爱的意义是不同的吧。因为胖东来来对顾客的爱，对合作伙伴的爱，对员工的爱是独一无二的，所以他们能提供他们独特价值，也因为独特更能被大家认可。像这样，自己定义价值，不断追求独特价值的中国企业已经存在，相信今后也会进一步增加。我觉得日本企业有日本企业的价值，中国企业也有中国企业的价值。现在是多样性的时代，价值观也应该需要多样性。所以每个企业家的价值观就是每个企业的独特性，这会成为公司的优势。
我希望以后有更多的中国企业去打磨自己，让自己发光。我们也想为企业打磨的过程助力。
