巴菲特做为世界上少有的投资“常青树“而被无数人所知，而他的伯克希尔.哈撒韦公司每年在奥马哈的投资者大会更是成为无数投资人”朝圣的“盛会，所有人都希望能从这位价值投资大师的分享中获得有价值的信息。
而每年的奥马哈投资者大会过程中都会同时举办一场 ”为自己而投资“的跑步比赛。
每年办比赛的巴菲特会怎么选跑鞋呢？布鲁克斯的前CEO吉姆·韦伯在他的新书《这就是布鲁克斯》中披露了巴菲特的跑鞋。
巴菲特的跑鞋是Brooks（布鲁克斯）的追岚系列，在拿到这双Brooks明星款跑鞋之前，巴菲特曾经将一双NewBalance的跑鞋穿了16年。追岚是吉姆·韦伯送给巴菲特的，巴菲特则买下来整个Brooks，这个在专业跑鞋领域非常重要的公司。
关于巴菲特的跑鞋，只是这本书中众多描述的一个小片段。作为执掌Brooks超过20年的CEO——吉姆·韦伯在书中解释了大量与Brooks有关的疑问——布鲁克斯公司运营情况、品牌定位、面对挑战时的价值选择。这并不仅仅是一本经营类书籍，而是能引起每个关注运动的人更多思考的书。没有什么比CEO直接而真诚的讲述更能呈现一个品牌的方方面面了，上次有这样的阅读体验还是读耐克创始人菲尔·奈特的《鞋狗》。
吉姆.韦伯在书里解答了如下问题：
跑步圈一直流传着”四大跑鞋品牌“的说法：asics，NB，Saucony，Brooks。这个说法一直也没有确定的出处。但也反应了核心跑步爱好者心目中的重要跑鞋品牌是什么。普通人对asics 和 NB都有所了解，但Saucony 和 Brooks 是2个只做跑步产品的运动品牌则显得非常“小众”了。只在跑步爱好者“小圈子”里有一定知名度。相对还有复古潮流线产品的Saucony，Brooks更为极端，它的业务重点几乎全在专业跑步装备上。
但并非一直这样。
Brooks这家公司在1914年成立，早期生产溜冰鞋和芭蕾舞装备。到上世纪70年代凭借第一波跑步浪潮的需求成为一家专业的跑鞋公司。随后则像大部分运动品牌一样开始在各个运动项目上发展，签约各种体育明星和代言。但没过几年Brooks就陷入了亏损的泥潭。在1994年 Hellen Rocky上任之后将产品线收缩。并且很快就回到了盈利的轨道。随着1999年她的离开，Brooks再次陷入困境。到2001年吉姆·韦伯接手时Brooks已经多个季度未能盈利，并且面对着大量的库存。
吉姆·韦伯通过调研和深度思考，将Brooks的产品定位为专业跑鞋，将用户人群定义为核心跑者。这就意味着他放弃了30-50美元价格段的日常休闲用户和 60-80美元价格段的偶尔运动对性能要求不高的用户。服务核心跑者，为他们提供100美元以上的产品。这一策略贯穿了吉姆·韦伯执掌Brooks的20多年时间。
生产开发高品质跑鞋，获得核心跑步用户的信任，有足够高的毛利支撑研发和用户沟通。放弃规模，在垂直的、需要专业用户长久信任的小市场深耕。
有一天巴菲特打电话给吉姆·韦伯说：“我看到扎克伯格 （脸书的创始人）在穿Brooks，我们需要几百万像他这样的用户。”
几乎所得运动品牌都不得不回答一个问题，你怎么和耐克竞争？毕竟耐克在资金，创意，供应链，品牌几乎所有的方面都是世界上最好的运动品牌。吉姆·韦伯的Brooks生涯也不停的回答这个问题，面向员工，投资人和合作伙伴。连他自己都把这个称为“大卫和巨人歌利亚”的竞争。
Brooks
VS
Nike
在2个品牌规模，市值和能力不在一个数量级时，吉姆.韦伯选择了在局部用不同的方式竞争。
首先是对产品的投入，由于没有日常休闲产品，因此在每款产品的材料，测试和科技等方面Brooks都舍得做投入。比如在合脚性测试方面，每款产品都要经过三轮的测试。这个除了成本之外，最重要的是会花费很多时间。无法快速迭代，生产出很多型号和款式。所以这么多年Brooks还是围绕最经典的几款产品逐渐扩展。对产品的投入保证了用户对产品的负面看法很少。
再次是用户群体。虽然大部分普通人并不知道Brooks这个品牌，但在核心用户群体的深耕让他们在这部分用户群体中口碑非常好。2010年就超越asics成为美国市场专业跑鞋的占有率第一。而在泛跑鞋领域这几年也仅仅落后Nike 排名美国市场第二。
还有就是渠道，Brooks放弃了泛销售渠道，而深耕跑步专业店，跑步媒体和核心跑者群体。吉姆·韦伯在书里讲了在上任后拜访经销商Big 5的经历，这个大型体育连锁机构销售额占当时Brooks 6000万美元的1/6。但吉姆.韦伯不想用价格战去面对泛用户群体时，停掉了与Big5的合作。转而深耕于大量专业跑步店，媒体的沟通。一双一双的尝试让用户把鞋穿到脚上，试着在跑步中体验Brooks。吉姆·韦伯说Brooks多年运营下来，通过经销商和自己直营销售的成本几乎是一样的。因此它并不特别偏好目前所谓的“DTC”浪潮。垂直领域的合作伙伴为用户提供了大量的服务和信任不是单纯在成本测算中能够体现的。
这些做法让Brooks在局部形成了信任和口碑，而良好的盈利状况也保证了其让产品，用户和渠道都在一个良好的状态下，而并非只是零和博弈的状态。
巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司的业务分为两类：一类是完全控股的方式拥有企业，一类是通过投资获取部分股份。跟可口可乐、喜诗糖果等公司比起来，Brooks似乎还是个小公司。2021年销售额才突破10亿美元，而2006年收购时则只有3亿美元左右的规模（当时通过子公司鲜果布衣收购了Brooks的母公司罗素运动）。
做为一个子公司的子公司的子公司，Brooks 在整个巴菲特的帝国似乎毫不起眼。但2011年，巴菲特邀请了吉姆.韦伯共进午餐。通过几小时的交流。巴菲特决定将Brooks变成伯克希尔·哈撒韦的直属公司。这似乎是个惊人的举动，但是了解巴菲特的价值投资理论后就会发现，Brooks经营的思路非常符合巴菲特的投资理念。
首先 Brooks是个有“长长雪道”的公司（巴菲特将价值投资的复利比喻为“滚雪球”。他的一本传记书名就叫《滚雪球》）。巴菲特认为跑步会是人的必然天性需求。只要人还需要到户外，跑步这项运动就不会消失。
其次是在与耐克的竞争中，Brooks证明了自己品牌的“护城河”。核心跑者的长期信任，对产品的持续投入会保持竞争优势。
还有就是价格和价值，在吉姆·韦伯的领导下，Brooks多年在销售规模和利润方面持续增长，更重要的是利润增长比销售规模增长还快。这说明前期的渠道建设，品牌心智，用户沟通已经在一个良性的轨道上。规模的增长带来更多的现金流。这是巴菲特最喜欢的公司类型。
在书中，吉姆·韦伯讲了执掌Brooks的几次危机：有2008年的金融危机，有2013年前后流行的“赤脚跑”风潮，还有前几年的疫情。这都是重大外部环境可能带来的冲击。
吉姆·韦伯的应对方式都是直面，实事求是的面对。不靠猜测，了解清楚实际情况后，作出应对同时坚定自我品牌的战略。比如2008年的金融危机，对于消费 100美元以上的用户影响很小。在做了充分的市场调研之后，他们发现因为面对不确定性，人们反而跑得更多了。所以Brooks并未缩减研发和用户沟通的费用。2009年也是Brooks业绩快速增长的一年。
《天生就会跑》带来的“赤足跑”风潮会让人们倾向于不穿跑鞋么？吉姆·韦伯带领团队做了大量的科学实验，发现赤足跑并非对所有跑者都是更优选择。旗帜鲜明的发布了对“赤足跑”，“极简跑鞋”的看法。不同能力的跑者所需要的跑鞋不同，并没有明确的科学证据证明“赤足跑”或“极简跑鞋”对所有人都适合。在这之后没几年以HOKA为代表的大厚底，超软跑鞋又在跑者群体中流行起来了。这表明吉姆·韦伯的判断是对的，跑者差异巨大，每个人所适应的跑鞋应该是不同的。
而前几年的疫情则让整个体育行业进入了“停摆”。赛事营销、活动营销、门店体验等各种与线下消费者接触的方式都取消了。吉姆·韦伯甚至开始盘算起公司的现金流，也考虑最差的情况可能需要母公司的出手相助。但在做了大量面对面调研之后，他发现用户的跑步行为不会“停摆”，对跑鞋的需求还在。这让他下定决心按正常计划推进研发和工厂订单。在大量居家办公和体育“停摆”的环境下，Brooks的2020年依然实现了增长。
吉姆·韦伯不是Brooks的创始人，他接手时候这家公司已经走过了80几年历史，并且转手过多个“老板”。但由于吉姆.韦伯的经历和性格，依旧将这个公司当作是自己的公司一般承担起大量的责任。
他做为一个前冰球运动员，跑了40多年步的跑者。对运动品牌有超出工作之外的热情。虽然是CEO但他与产品、品牌、零售的很多哪怕是初级的同事都保持着良好的关系。关心着很多细节，从跑鞋科技到赛季赞助的站台活动。这除了职责，更多来自于他自己做为跑者的热情。当Brooks换办公室时，他甚至把公司设在一条跑步线路边上，除了便于员工跑步之外，也能用底层的商店随时为这条线路上的跑者提供服务。
在书中的描述他很少讲怎么获取资源，怎么开业务会议，怎么与各个VP，部门负责人互动。而是讲述了很多和设计师，跑步店店主，具体负责品牌运营的同事的互动。这大体是他对这些部分本身的热情。
在2017年他被查出患有癌症，对于一个财富自由，多名子女已经长大成人的老人来说，他并未选择退休养病。而是在手术之后很快回到了工作中，继续担任Brooks的CEO直到2024年。在病魔甚至生死面前他做出的选择透露出对这项运动，这个品牌无比的热爱。一个热爱运动的CEO能更好的塑造一个专业的运动品牌。因为他有热情与那些核心用户共情。
布鲁克斯在2022年重新进入中国市场。国内的跑步运动这几年高速发展，跑鞋市场的竞争极为白热化。布鲁克斯依旧按照自己的战略和规划在推进，并未直接与竞争对手在产品和价格方面直接竞争。比如它在国内开的首家线下店只摆放了最重要的幽灵，甘油、追岚、烈风和山岩这几个系列的跑鞋产品。而显然对甘油，幽灵这2款以缓震为核心，慢跑者为主要用户的产品为主。这与国内大量品牌以竞速，碳板款式，竞速用户为主要的触达和宣传的策略完全不同。
在中国国内布鲁克斯将舒适作为性能最核心的目标，价格，竞速，科技似乎都要排在第二位。并未积极投入电商的价格竞争。尝试通过跑者，社群，专业装备店的方式进行沟通。一切看上去似乎有点格格不入，也许这就是布鲁克斯的生存之道。获得愿意为高性能付出高价格的用户的长期信任。
