最近在读杰克·韦尔奇的《赢》（中信出版社出版）这本书：
战略是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行。如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。
我没有什么繁复的理论模型，就讲一讲制定战略的三个步骤。在我自己的职业生涯中，无论是在什么样的企业还是行业，也无论是在经济周期的高峰还是低谷，从墨西哥一直到日本，这套方法都运转得相当成功。谁知道呢？简洁或许就是成功的原因之一。
在思考战略问题的时候，一定要考虑“反大众化”的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，要让客户离不开你——这其实是波特的“差异化策略”。韦尔奇说，要把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务……能让你产生与众不同的效果的因素上面。他坚信，如果你选择了这样的路，即使犯一些错误，依然可以取得成功。
第一张PPT讲的是，如何分析产业环境。用今天流行的话说，就是先把赛道看清，不仅要看清自己现在的赛道，还要看到相邻、相关的赛道。韦尔奇特别强调：一定要把赛道定义好，不能含混。你一定要知道自己是处于什么产业，这个产业的规模到底有多大，在这个赛道上你究竟在和谁竞争。
第二张PPT是对第一张的基础上，强调分析赛道内的竞争形式。我认为这两张PPT要分析的东西其实是波特的“五力分析”，只不过是一个极简版、一个问题版，更加精炼。
第三张PPT很有意思，韦尔奇强调要“了解自己”。怎么了解自己呢？要自问自答，努力回答一些关键性的问题，包括：自己的表现究竟对改变竞争格局有没有影响？过去一年，你是不是推出了新产品？是不是做了什么收购？是不是挖到了竞争对手的人？……这些问题都非常重要，能够影响整个赛道格局的事情。
总之，仔细回答前面几张PPT中的问题，可以让自己更清楚地看到整个竞争的态势，看到市场力量的此消彼长。韦尔奇说，你由此能知道自己到底是不是产业的领导者，还可以看到自己是不是正在被人超越，或者是处于落后的状态。
第四张PPT，要研究“有哪些现在的变量”。它的意思是要问一些问题，像：在下一年度，哪些事情最令你担心？你的对手会采用什么样的新技术，推出什么样的新产品？这些动作会不会改变游戏规则？韦尔奇说，这些问题是绝大多数人都会忽略的，或者他们没有对这一类问题给予应有的认识。这些东西就是“变量”，你必须把它看清。只有看清这些问题，你才不会低估对手的力量和潜能。
韦尔奇在这里说了一个“警句”。他说：在预测未来的时候，再极端的偏执狂都不过分。我们要想找到正确的战略，就必须假定竞争对手是非常出色的，他们的动作非常快，甚至比你快很多。把对手想象得很强大，把环境想象得很恶劣，是看“变量”的时候非常重要的一种观念。
第五张PPT，要问自己“是不是有什么招法，可以通向胜利”。比如说，有没有招法，可以让自己更紧密地锁定用户，让客户保持更强的黏性？有没有什么新产品，或者新的并购活动，可以改变整个赛道的竞争格局？
显然，第四张和第五张PPT，是非常重要、非常有意义的。我们平素使用“波特五力分析”等模型，往往会忽略这些内容。事实上，尽管韦尔奇的书已经问世将近20年了，但在我们身边，还有大量的战略分析活动都忽略了第四张和第五张PPT所讲的这些重要的方面。包括大学里MBA的课程，在讨论战略的时候，也没有比较多的对后两张PPT给予足够的重视。这不能说不是遗憾。
总之，韦尔奇就是借助这样的工具，改造了通用电气公司，塑造了新的战略并且完成了战略转型。当他退休的时候，GE公司已经不是原来的多元化公司，虽然还是多元化——涉足了15个业务领域，但公司的业务质量和收益水平已经完全今非昔比了。
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