乔布斯的领导力是如何炼成的

他的传奇故事是一个可以被广为传扬的创业创造神话。

1976年，史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)在父母的车库里共同创立了苹果公司(Apple)， 1985年被解职，1997年重返苹果，使其免于濒临破产。2011年10月，乔布斯去世时，他已经将苹果打造成了世界上最有价值的公司。在这一过程中，他改变了七个行业：个人电脑、动画电影、音乐、手机、平板电脑、零售商店和数字出版。

因此，他与托马斯·爱迪生、亨利·福特和沃尔特·迪士尼一样，属于美国伟大创新者的万神殿。这些人都不是圣人，但在他们的人格被遗忘很久之后，历史将记住他们如何将想象力应用于科技和商业。

在我的《乔布斯传》出版后的几个月里，无数评论家试图从这本书中汲取管理经验。其中一些读者很有见地，但我认为他们中的许多人(尤其是那些没有创业经验的人)过于关注他性格的粗糙之处。我认为，乔布斯的精髓在于，他的个性与他做生意的方式密不可分。他的行为就好像正常的规则并不适用于他，他给日常生活带来的激情、强度和极端的情感主义也被他倾注到他的产品中。他的暴躁和急躁是他完美主义的一部分。

我最后一次见到他，是在我写完这本书的大部分内容后，我再次就他对人的粗暴倾向问询他。“看看结果，”他回答。“和我一起工作的都是聪明人，如果他们真地感到被残酷对待，他们中的任何一个人都可以在另一个地方得到高级职位。但他们没有。”然后他停顿了一会儿，近乎渴望地说:“我们完成了一些了不起的事情。”

事实上，在过去的十几年中，他和苹果公司已经取得了一系列的成功，这些成功超过了现代任何一家创新公司：iMac、iPod、iPod nano、iTunes商店、苹果商店、MacBook、iPhone、iPad、App Store、OS X lion——更不用说每一部皮克斯电影了。

在与最后的疾病作斗争时，乔布斯身边有一群非常忠诚的同事，他们多年来一直受到他的鼓舞，还有一个非常可爱的妻子、妹妹和四个孩子。

所以我认为从史蒂夫·乔布斯身上学到的真正的教训必须从他的实际成就中得出。我曾经问过他，他认为自己最重要的创造是什么，以为他会回答iPad还是Macintosh。相反，他说的是苹果公司。他说，打造一家经久不衰的公司，比打造一款伟大的产品要困难得多，也更重要。他是怎么做到的?一个世纪后，商学院将会研究这个问题。以下是我认为他成功的关键。

聚焦

1997年乔布斯回到苹果公司时，公司正在生产一系列随机的电脑和外围设备，包括十几个不同版本的麦金塔电脑。经过几周的产品评审会议，他终于受够了。“停!他喊道。“这太疯狂了。”他抓起一支魔笔，赤脚走到一块白板前，画了一个2乘2的格子。“这就是我们需要的。”在两栏的顶端，他写了“消费者”和“专业人士”。他将这两行标记为“台式”和“便携”。

他告诉他的团队成员，他们的工作是专注于四个伟大的产品，每个象限一个。所有其他产品应取消。一阵令人震惊的沉默。但通过让苹果专注于生产4台电脑，他拯救了公司。“决定不做什么和决定做什么一样重要，”他告诉我。“对公司来说是这样，对产品来说也是这样。”

在他整顿公司之后，乔布斯开始每年带他的“前100名”员工去度假。在最后一天，他会站在白板前(他喜欢白板，因为它能让他完全控制局面，并让他集中注意力)，问:

“接下来我们应该做的10件事是什么?”人们会争先恐后地把自己的建议列在清单上。乔布斯会把它们写下来，然后划掉他认为愚蠢的。经过一番讨价还价，这个小组列出了10个。然后乔布斯会砍掉最后的7个，然后宣布:“我们只能做3个。”

专注力在乔布斯的个性中根深蒂固，并在禅宗训练中得到了磨练。他毫不留情地过滤掉他认为令人分心的东西。同事和家人有时会被激怒，因为他们试图让他处理一些他们认为重要的问题——法律问题、医疗诊断。但他会冷眼旁观，直到准备好，才会转移他的焦点。

在乔布斯生命即将结束的时候，拉里·佩奇(Larry Page)拜访了他的家，当时佩奇即将恢复谷歌公司的控制权。尽管这两家公司不和，乔布斯还是给出一些建议。

“我主要强调的是专注，”他回忆说。他告诉佩奇，想清楚谷歌长大后想做什么。“现在，产品遍地开花。你想专注于哪五种产品?把其他的都处理掉，因为它们在拖累你。他们要把你变成微软。他们让你生产出的产品过得去，但不够好。”佩奇听从了他的建议。2012年1月，他告诉员工只关注少数几个优先事项，比如Android和谷歌+，并把它们做得“漂亮”，就像乔布斯会做的那样。

简化

乔布斯有一种禅宗式的专注能力，同时也有一种通过聚焦本质、剔除不必要成分来简化事物的本能。

苹果公司的第一本营销手册上写道:“简约是极致的精致。”要知道这意味着什么，可以拿苹果的任何软件和微软的Word等软件进行比较，后者越来越难看、越来越混乱，充斥着不直观的导航带和干扰性的功能。它让人想起苹果追求简单的辉煌。

乔布斯大学辍学在雅达利公司上夜班时，学会了欣赏简单。雅达利的游戏没有使用说明，需要简单到连一个磕了药的新生都能理解。《星际迷航》游戏的唯一说明是:“1，插入。2，避免克林贡”。

20世纪70年代末，他在阿斯彭研究所(Aspen Institute)参加了一些设计会议，会上他的爱好得到了改善。阿斯彭研究所的校园是包豪斯风格的，强调简洁的线条和功能性设计，没有多余的装饰和干扰。

当乔布斯参观施乐公司的帕洛阿尔托研究中心(Palo Alto Research Center)时，他看到了一款拥有图形用户界面和鼠标的电脑的设计方案，他开始让设计变得更直观(他的团队允许用户在虚拟桌面上拖放文件和文件夹)，也更简单。

例如，施乐的鼠标有三个按钮，售价300美元;乔布斯去了当地的一家工业设计公司，告诉公司创始人之一迪安·霍维(Dean Hovey)，他想要一款简单、单键、售价15美元的机型。霍维做出了它。

乔布斯的目标是简单，这种简单来自于征服复杂性，而不是仅仅忽略复杂性。他意识到，实现这种深度的简单，将会制造出一种感觉像是以一种友好的方式尊重用户的机器，而不是挑战他们。“要把事情变得简单，真正理解潜在的挑战，并提出优雅的解决方案，需要付出很多努力，”他说。

在追求深刻而非肤浅的简单的过程中，乔布斯遇到了他的灵魂伴侣——苹果的工业设计师乔尼·艾弗（Jony Ive）。他们知道简单不仅仅是一种极简主义的风格或去除杂乱。为了消除螺钉、按钮或多余的导航屏幕，有必要深刻理解每个元素所扮演的角色。艾弗解释说:“要想做到真正的简单，你必须要深入。”“例如，没有螺丝的东西，你可能会得到一个非常复杂的产品。更好的方法是更深入地理解简单，了解关于它的一切以及它是如何制造的。”

在设计iPod界面的过程中，乔布斯在每次会议上都试图找到减少混乱的方法。他坚持说，只要点击三下，就能到达他想要的任何地方。

例如，一个导航屏幕询问用户是否想按歌曲、专辑或艺术家进行搜索。“我们为什么需要那个屏幕?”工作要求。设计师意识到他们没有。“有时候，我们会为一个用户界面问题绞尽脑汁，而他会问，‘你想过这个吗?’”iPod团队的负责人托尼·法德尔说。“然后我们都会说，‘天哪。’他会重新定义问题或方法，我们的小问题就会消失。”

有一次，乔布斯提出了最简单的建议:去掉开/关键。一开始，团队成员很吃惊，但后来他们意识到这个按钮是不必要的。如果不使用，这台设备会逐渐关机，重新启用后会恢复活力。

同样，当乔布斯看到一组杂乱的iDVD导航屏幕时，他跳了起来，在白板上画了一个简单的矩形。iDVD允许用户将视频刻录到磁盘上。“这是新的应用程序，”他说。“它只有一扇窗户。你把视频拖进窗口。然后你点击“燃烧”的按钮。“就是这样。这就是我们要做的。”

在寻找适合颠覆的行业或类别时，乔布斯总是问，是谁把产品做得比它们应该做的更复杂。

2001年，便携式音乐播放器和在线获取歌曲的方式符合上述描述，iPod和iTunes商店应运而生。其次是手机。乔布斯会在会议上拿起一部电话，大声抱怨说，没有人可能知道如何使用其中一半的功能，包括地址簿。

在他职业生涯的最后阶段，他把目光投向了电视行业，这使得人们几乎不可能在想看的时候点击一个简单的设备看他们想看的东西。

闭环控制

乔布斯知道，实现简单的最好方法是确保硬件、软件和外围设备无缝集成。苹果的生态系统——例如，通过iTunes软件连接到Mac的iPod——使得设备更简单，同步更流畅，故障更少。更复杂的任务，比如制作新的播放列表，可以在电脑上完成，这样iPod的功能和按钮就更少了。

乔布斯和苹果对用户体验端到端负责——很少有公司会这样做。从iPhone中ARM微处理器的性能到在苹果商店购买手机的行为，有关客户体验的每个方面都是紧密联系在一起的。上世纪80年代的微软和过去几年的谷歌都采取了一种更开放的方式，允许不同的硬件制造商使用他们的操作系统和软件。有时，这被证明是更好的商业模式。但乔布斯坚信，这是(用他的专业术语来说)更糟糕产品的配方。“人们都很忙，”他说。“他们有其他事情要做，而不是考虑如何整合他们的电脑和设备。”

乔布斯之所以要对他所谓的“整个产品”负责，部分原因是他的个性控制欲很强。但他对完美和制造优雅产品的热情也推动了他的发展。当他考虑在另一家公司毫无创意的硬件上使用优秀的苹果软件时，他会感到烦躁。

此外，他还对未经批准的应用或内容可能会玷污苹果设备的完美性的做法感到厌恶。这并不是最大化短期利润的方法，但在一个充斥着垃圾设备、难以理解的错误信息和令人讨厌的界面的世界里，以愉快的用户体验为标志的惊人产品因它而出现。

身处苹果的生态系统中，就像漫步在乔布斯钟爱的京都禅宗花园中一样美妙，但这两种体验都不是靠崇拜开放的圣坛或百花齐放得来的。有时候，被控制狂控制也挺好的。

换种思路追赶

创新公司的标志不仅仅是它首先提出新想法。当它发现自己落后时，它也知道如何跨越。这发生在乔布斯制造最初的iMac上。他专注于让它在管理用户的照片和视频时变得有用，但在处理音乐时，却落在了后面。有电脑的人下载和交换音乐，然后复制和刻录他们自己的CD。iMac的插槽驱动器不能刻录CD。“我觉得自己像个笨蛋，”他说。“我还以为我们错过了呢。”

但他并没有仅仅通过升级iMac的CD驱动器来追赶，而是决定创建一个将改变音乐产业的集成系统。结果就是集合iTunes、iTunes Store和iPod，让用户能够更好地购买、分享、管理、存储和播放音乐。

iPod获得巨大成功后，乔布斯几乎没有花时间欣赏它。相反，他开始担心什么可能危及它。一种可能性是，手机制造商将开始在他们的手机上添加音乐播放器。所以他通过开发iPhone来蚕食iPod的销量。“如果我们不干掉自己，别人也会干掉我们，”他说。

产品优于利润

20世纪80年代初，当乔布斯和他的小团队设计最初的麦金塔电脑时，他的要求是要把它做得“棒极了”。他从不谈论利润最大化或成本权衡。“不要担心价格，只要明示电脑的性能就行了，”他告诉最初的团队领导。在麦金塔团队的第一次会议上，他在白板上写下了一条格言:“不要妥协。”这台机器成本太高，导致乔布斯离开苹果。

但正如他所说，麦金塔也加速了家庭电脑革命，“在宇宙中留下了印记”。从长远来看，他找到了正确的平衡点：专注于制造优秀的产品，利润就会随之而来。

约翰•斯卡利(John Sculley)曾在百事(Pepsi)担任营销和销售主管，1983年至1993年执掌苹果。乔布斯离开后，他更关注利润最大化，而不是产品设计，苹果逐渐衰落。“

对于公司为什么会出现衰落，我有自己的理论，”乔布斯告诉我：他们生产出一些伟大的产品，但随后销售和营销人员接管了公司，因为他们是能够增加利润的人。“当销售人员管理公司时，负责产品的人就不那么重要了，他们中的很多人干脆就不干了。斯卡利刚加入苹果时就出现了这种情况，这是我的错，鲍尔默接手微软时也出现了这种情况。”当乔布斯回来后，他将苹果的重心转移到创新产品上：活力十足的iMac、PowerBook，然后是iPod、iPhone和iPad。正如他解释的那样：“我的热情一直是建立一个持久的公司，在那里人们被激励着去制造伟大的产品。其他一切都是次要的。

当然，盈利是件好事，因为这让你能够制造出优秀的产品。但动机是产品，而不是利润。斯卡利将这些优先事项转变为赚钱的目标。这是一个微妙的差异，但它最终意味着一切——你雇佣什么样的人，谁得到了晋升，你在会议上讨论了什么。”

相信直觉

当乔布斯带领最初的麦金塔团队第一次开会时，一名成员问他们是否应该做一些市场调查，看看客户想要什么。“不，”乔布斯回答，“因为顾客不知道他们想要什么，直到我们展示给他们看。”

他引用了亨利•福特(Henry Ford)的台词：“如果我问客户他们想要什么，他们会告诉我，‘一匹更快的马!’”

深切关注顾客的需求与不断询问顾客的需求是截然不同的；它需要对尚未形成的欲望有着直觉和本能。“我们的任务是阅读那些还没有出现在页面上的东西。”乔布斯解释道。他不再依赖市场调查，而是磨练了自己的同理心——一种对客户需求的亲密直觉。

当他大学辍学后，在印度学习佛教时，他发展了对直觉的欣赏——基于积累的经验智慧的感觉。“印度农民不像我们那样运用智慧，而是运用他们的直觉，”他回忆道。“直觉是一种非常强大的东西——在我看来，它比智力更强大。”

有时，这意味着乔布斯会使用一个人的焦点小组：他自己。他生产他和他的朋友想要的产品。

例如，2000年有很多便携式音乐播放器，但乔布斯觉得它们都很蹩脚，作为一个音乐狂热者，他想要一种简单的设备，可以让他在口袋里装上一千首歌。“我们为自己制作了iPod，”他说，“当你为自己、为最好的朋友或家人做一些事情时，你不会放弃的。”

扭曲现实

在《星际迷航》(Star Trek)中，外星人通过纯粹的精神力量创造了一个令人信服的另类现实，乔布斯的这种能力被同事们称为“现实扭曲力场”(Reality Distortion Field)。

一个早期的例子是，乔布斯在雅达利(Atari)上夜班时，推动史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)开发了一款名为《Breakout》的游戏。沃兹说这需要几个月的时间，但乔布斯盯着他，坚持说他可以在四天内完成。沃兹知道这是不可能的，但他还是做到了。

不认识乔布斯的人把“现实扭曲场”解释为欺凌和撒谎的委婉说法。但那些与他共事的人承认，尽管这种性格可能令人愤怒，但却让他们表现出了非凡能力。

因为乔布斯觉得生活的常规不适用于他，他可以激励他的团队通过施乐或IBM拥有的一小部分资源，来改变计算机历史的进程。“

这是一种自我实现的扭曲，”黛比·科尔曼(Debi Coleman)回忆道。她是最初Mac团队的一员，有一年因为对抗乔布斯而获奖。“你做了不可能的事，因为你没有意识到这是不可能的。”

有一天，乔布斯走进了负责麦金塔操作系统的工程师拉里·肯扬(Larry Kenyon)的隔间，抱怨开机时间太长。

凯尼恩开始解释为什么缩短启动时间是不可能的，但乔布斯打断了他。“如果它能挽救一个人的生命，你能想办法把开机时间缩短10秒吗?”他问道。

肯扬承认他可能可以。

乔布斯走到一块白板前，向大家展示，如果有500万人在使用Mac，而每天开机要多花10秒，那么一年加起来就是3亿小时左右——这至少相当于100个人的一生。

几周后，肯扬让机器的启动速度加快了28秒。

当乔布斯在设计iPhone的时候，他决定让它的外观是一个坚硬的、防刮伤的玻璃，而不是塑料。

他会见了康宁公司的首席执行官温德尔·威克斯(Wendell Weeks)，威克斯告诉他，康宁公司在20世纪60年代开发了一种化学交换工艺，并由此诞生了所谓的“大猩猩玻璃”。

乔布斯回答说，他想在六个月内装运大量的Gorilla玻璃。威克斯表示，康宁公司并没有生产这种玻璃，也没有这种能力。“别害怕，”乔布斯回答。这让威克斯大为震惊，他对乔布斯的现实扭曲力场并不熟悉。他试图解释，错误的自信并不能克服工程上的挑战，但乔布斯一再表示，他不接受这个前提。他目不转睛地盯着威克斯。“是的，你能做到，”他说。“好好想想。你能做到的。”威克斯回忆说，他惊讶地摇了摇头，然后打电话给康宁在肯塔基州哈罗兹堡工厂的经理，告诉他们立即转为全职生产Gorilla玻璃。康宁工厂一直在生产LCD显示器。“

我们用了不到六个月的时间就做到了，”他说。“我们把最好的科学家和工程师都投入其中，结果成功了。”因此，iPhone或iPad上的每一块玻璃都是由康宁公司在美国制造的。

包装

乔布斯的早期导师迈克·马库拉在1979年给他写了一份备忘录，其中强调了三条原则。前两个是“同理心”和“专注”。第三个词很尴尬，“impute”，但它成了乔布斯的重要信条之一。他知道人们对一个产品或一个公司的看法是基于它的展示和包装方式。“迈克告诉我，人们确实会以貌取人，”他告诉我。

1984年，当他准备推出麦金塔电脑时，他痴迷于盒子的颜色和设计。同样，他还亲自花时间重新设计iPod和iPhone的包装盒，并将自己列在它们的专利名单上。他和艾弗认为打开包装盒是一种仪式，就像在剧院一样，预示着产品的荣耀。

乔布斯说:“当你打开iPhone或iPad的包装盒时，我们希望这种触觉体验能够为你对产品的感知奠定基调。”

有时，乔布斯利用机器的设计来“包装”，而不仅仅是功能。

例如，当他回到苹果公司后，在设计新的、有趣的iMac时，有人向他展示了伊夫设计的一款顶部有一个小凹槽把手的产品。它更多的是象征意义而不是有用的。这是一台台式电脑。没有多少人真的会带着它到处走。但乔布斯和艾弗意识到，很多人仍然被电脑吓倒。如果新机器有一个把手，它就会显得友好、恭敬、随时为你服务。手柄表示允许触摸iMac。制造团队反对增加成本，但乔布斯只是宣布:“不，我们正在做这个。”他甚至没有试图解释。

追求完美

在他所创造的几乎每一款产品的开发过程中，乔布斯都会在某个时刻“按下暂停键”，然后重新回到绘图板上，因为他觉得它并不完美。电影《玩具总动员》也是如此。杰夫·卡曾伯格(Jeff Katzenberg)和迪士尼团队买下了这部电影的版权，并敦促皮克斯团队把它拍得更尖锐、更黑暗。乔布斯和导演约翰·拉塞特(John Lasseter)最终停止了制作，并重写了故事，让它更适合。当他准备推出苹果商店时，他和他的商店大师罗恩·约翰逊(Ron Johnson)突然决定将一切推迟几个月，这样商店的布局就可以围绕活动而不仅仅是产品类别进行重组。

iPhone也是如此。最初的设计是将玻璃屏幕安装在一个铝制的盒子里。某个星期一的早上，乔布斯去找艾弗。“我昨晚没睡，”他说，“因为我意识到我就是不爱它。”

令艾弗沮丧的是，他立刻发现乔布斯是对的。他说:“我记得当他不得不做出这样的观察时，我感到非常尴尬。”问题在于，iPhone本应以显示屏为中心，但在其目前的设计中，外壳与显示屏竞争，而不是让位。

整个装置给人的感觉太男性化、任务驱动、效率太高。“伙计们，在过去的九个月里，你们已经为这个设计自杀了，但我们要改变它，”乔布斯告诉艾弗的团队。“我们晚上和周末都得工作，如果你愿意，我们可以分发一些枪，这样你现在就可以杀了我们。”团队没有犹豫，而是同意了。“那是我在苹果最自豪的时刻之一。”乔布斯回忆说。

类似的事情发生在乔布斯和艾弗完成iPad的时候。有一次，乔布斯看着模型，有点不满意。它似乎不够便捷和友好，没有办法快速拿起并带走。他们需要发出信号，告诉你可以在冲动的时候用一只手抓住它。他们决定底部边缘应该稍微圆润一些，这样用户就可以轻松地把它拿起来，而不是小心翼翼地拿起来。这意味着工程师们必须将必要的连接端口和按钮设计在一个薄而简单的唇形上，并在底部轻轻倾斜。为此乔布斯推迟了产品的发布，直到做出改变。

乔布斯的完美主义甚至延伸到了看不见的部分。当他还是个小男孩的时候，他曾帮助他的父亲在他们的后院围了一个栅栏，他被告知他们在栅栏后面和在前面一样要小心。“没人会知道的，”史蒂夫说。

他父亲说:“你必知道。”他的父亲解释说，一个真正的工匠会用一块好木头来做靠墙的柜子的背面，他们也应该用一块好木头来做篱笆的背面。追求完美是一个艺术家的标志。在监督Apple II和Macintosh的过程中，乔布斯将这一经验应用到了机器内部的电路板上。在这两种情况下，他都派工程师回来，让芯片整齐地排列，这样电路板就会看起来很漂亮。这对麦金塔的工程师们来说似乎特别奇怪，因为乔布斯规定机器必须严格密封。“没人会去看PC板。”其中一人抗议道。

乔布斯的反应和他父亲一样:“我希望它尽可能漂亮，即使它是在盒子里。一个伟大的木匠不会用糟糕的木头做橱柜的背面，即使没有人会看到它。”他们是真正的艺术家，他说，他们应该这样做。重新设计电路板后，他让工程师和Macintosh团队的其他成员签名，这样他们就可以刻在盒子里了。“真正的艺术家会在自己的作品上签名。”他说。

只容忍A级选手

乔布斯对周围的人是出了名的不耐烦、任性和强硬。但他对待人的方式，虽然不值得称赞，却源自他对完美的热情和只与最好的人合作的愿望。这是他防止“笨蛋爆炸”的一种方式。

在这种情况下，经理们都很有礼貌，平庸的人会觉得呆在这里很舒服。他说:“我不认为自己会对人蛮横，但如果有什么糟糕的事情，我会当面告诉人们。

我的工作就是诚实。”当我追问他是否可以在表现更好的情况下得到同样的结果时，他说也许可以。“但这不是我，”他说。“也许有更好的办法——去绅士俱乐部，我们都打领带，说婆罗门语，说天鹅绒的暗语——但我不知道怎么做，因为我是来自加州的中产阶级。”

他所有的狂暴和辱骂行为都是必要的吗?可能不会。他还有其他办法激励他的团队。苹果公司的联合创始人沃兹尼亚克说:“如果没有那么多关于他恐吓人们的故事，史蒂夫的贡献是可以实现的。”“我喜欢更有耐心，没有那么多冲突。我认为公司可以是一个很好的家庭。”但随后他又说了句不可否认的实话:“如果麦金塔项目按照我的方式运行，事情可能会一团糟。”

重要的是要认识到，乔布斯的粗鲁和粗鲁伴随着鼓舞人心的能力。他给苹果员工注入了持久的激情，以创造开创性的产品，并坚信他们可以完成看似不可能的事情。

我们必须根据结果来判断他。乔布斯有一个亲密的家庭，在苹果也是如此:他手下的顶尖员工往往比其他公司的员工留在公司的时间更长，也更忠诚，包括那些由更和善、更温和的老板领导的员工。那些研究乔布斯并决定模仿他的粗鲁的CEO们犯了严重的错误，即不了解他培养忠诚的能力。

“这些年来，我明白了一个道理:当你有真正优秀的人才时，你不必对他们娇生惯养，”乔布斯告诉我，“通过期待他们做伟大的事情，你可以让他们做伟大的事情。问问Mac团队的任何一个成员。他们会告诉你，这些痛苦都是值得的。”大多数人都是。

黛比·科尔曼回忆说:“他会在会议上大喊，‘你这个混蛋，你从来没有做对任何事。’，然而，能和他共事，我觉得自己绝对是世界上最幸运的人。”

面对面交流

可能是因为乔布斯太了解数字世界的潜力了，虽然他是数字世界的一员，但是他非常相信面对面的会议。他告诉我:“在我们这个网络化的时代，有一种诱惑，认为创意可以通过电子邮件和iChat来开发。”“这太疯狂了。创造力来自自发的会议，来自随机的讨论。你遇到某人，你问他们在做什么，你说‘哇’，很快你就会想出各种各样的点子。”

他设计了皮克斯大楼，以促进计划外的相遇和合作。“如果一栋建筑不鼓励这样做，你就会失去很多创意和由意外发现所激发的魔力。”他说。“所以我们设计这座建筑的目的是让人们走出办公室，在中庭与他们可能不会看到的人交流。”前门、主楼梯和走廊都通向中庭;café和邮箱都在那里;会议室都有窗户可以看到外面;有600个座位的电影院和两个较小的放映室都在里面。“

史蒂夫的理论从第一天起就奏效了。”拉塞特回忆道。“我不断遇到几个月没见的人。我从未见过有哪栋建筑能像这栋建筑一样促进合作和创造力。”

乔布斯讨厌正式的演讲，但他喜欢随意的面对面的会议。他每周都会召集他的管理团队，在没有正式议程的情况下讨论各种想法，每周三下午他都会和他的营销和广告团队做同样的事情。幻灯片放映在他这里是被禁止的。“我讨厌人们用幻灯片做演示，而不是思考。”乔布斯回忆说。“人们会通过制作演示文稿来面对一个问题。我希望他们参与进来，在桌子上讨论解决问题，而不是展示一堆幻灯片。知道自己在说什么的人不需要PowerPoint。”

了解大局和细节

乔布斯的热情被用在大大小小的问题上。有些CEO是很有远见,另一些管理者是知道上帝就在细节之中的。乔布斯两者都具备。

时代华纳(Time Warner)的首席执行官杰夫·比克斯(Jeff Bewkes)说，乔布斯的一个显著特点是他渴望和有能力设想总体战略，同时也专注于设计的最小方面。

例如，在2000年，他提出了一个宏伟的愿景，即个人电脑应该成为管理用户所有音乐、视频、照片和内容的“数字中心”，从而通过iPod和iPad让苹果进入了个人设备业务。

2010年，他提出了后续战略——“中心”将转移到云端——苹果开始建造一个庞大的服务器群，这样用户的所有内容都可以上传，然后无缝同步到其他个人设备上。但就在他勾画这些宏伟蓝图的同时，他也在为iMac内部螺丝的形状和颜色而烦恼。

把人文与科学结合起来

“我从小就认为自己是一个人文学科的人，但我喜欢电子产品，”乔布斯在决定合作写一本传记的那天对我说。“后来，我读到了我的偶像之一宝丽来公司(Polaroid)的埃德温·兰德(Edwin Land)说的一句话，那些能够站在人文与科学交汇处的人重要性极大，我决定这就是我想做的。”这就好像他在描述他人生的主题，我对他研究得越多，就越意识到这确实是他故事的精髓。

他将人文与科学、创造力与技术、艺术与工程联系起来。存在更伟大的技术专家(例如沃兹尼亚克、盖茨)，当然也存在更好的设计师和艺术家。但在我们这个时代，没有人能更好地以一种震撼创新的方式将诗歌和处理器结合在一起。他是凭着对商业战略的直觉来做的。在过去的十年里，几乎每一次产品发布会上，乔布斯都会以一张幻灯片结束，其上显示了一个位于文科街和科技街交汇处的标志。

在我的富兰克林和爱因斯坦传记中，最让我感兴趣的是创造力是如何产生的。而当一个强大的人格同时具备人文和科学两方面的能力时，创造力就会产生。我相信，这将是在21世纪建设创新型经济的关键，是应用想象力的本质，也是为什么人文和科学对任何未来具有创造性优势的社会都是至关重要的。

甚至在乔布斯即将去世的时候，他还着眼于颠覆更多的行业。他有一个愿景，就是把教科书变成艺术作品，任何一个拥有Mac的人都可以进行时尚和手工制作——苹果公司在2012年1月宣布了这一愿景。他还梦想着制作神奇的数码摄影工具，以及让电视变得简单和个性化的方法。

毫无疑问，这些也会到来。尽管他无法见证这些成果的实现，但他的成功法则帮助他创建了一家公司，其不仅会创造这些和其他颠覆性产品，而且只要乔布斯的基因仍在其核心，这家公司就会站在创造力和技术的交汇点上。

求知若饥

史蒂夫•乔布斯是20世纪60年代末起源于旧金山湾区的两场伟大社会运动的见证者。

第一场是嬉皮士和反战分子的反文化，以迷幻药、摇滚音乐和反威权主义为标志。第二场是硅谷的高科技和黑客文化崛起，这场运动的参与群体充斥着工程师、极客、电线头、飞客、赛博朋克、业余爱好者和车库企业家。

两者都为个人寻找到通往其思想启蒙的途径——禅宗和印度教，冥想和瑜伽。在诸如斯图尔特•布兰德的《全球目录》等出版物中，我们发现了这些文化的混合。《全球目录》首期封面是著名的从太空俯拍地球的照片，副标题为“获取工具”。其基本理念是科技可以成为我们的朋友。

乔布斯——他成为了一个嬉皮士、一个叛逆者、一个精神追求者、一个电话漫游者、一个电子爱好者——他也是一个粉丝。他特别喜欢1971年出版的最后一期，当时他还在上高中，这期杂志跟随他上了大学，辍学后这期杂志又陪伴他去往了苹果农场公社。

他后来回忆说:“在他们最后一期的封底上有一张清晨乡村道路的照片，如果你有冒险精神，你可能会在搭便车时看到的那种。下面写着:’求知若饥。’”乔布斯在他的整个职业生涯中都保持着饥渴和愚蠢的状态，他的商业作风和工程规划风格总是与他作为一个艺术、吸毒、寻求启蒙的叛逆者的嬉皮不墨守成风的一面互补。

在他生活的方方面面——他约会的女人、他处理癌症诊断的方式、他经营企业的方式——他的行为反映了所有这些不同的线索的矛盾、融合和最终的贯通。

即使在苹果成为公司之后，乔布斯仍在广告中宣扬他的叛逆和反主流文化倾向，似乎在宣称他骨子里仍然是一个黑客和嬉皮士。在著名的“1984”广告中，一个叛逆的女人跑过思想警察，向一个奥威尔式的“老大哥”(Big Brother)的屏幕投掷大锤。回到苹果后，乔布斯帮助撰写了“非同凡想”广告的文字:“致那些疯狂的人：不合群的人、叛军、捣乱分子。

如果有人对他在描述自己时有意无意地有任何怀疑，他在最后几句话中消除了这种怀疑:“虽然有些人认为他们是疯子，但我们认为他们是天才。因为只有疯狂到认为自己能改变世界的人才能改变世界。”