领导者管理笔记
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在日常工作中，作为公司的最高领导者，这一角色究竟意味着什么？毕竟，CEO无需亲自参与工厂建设或产品销售。
通常，我们将CEO视为深思熟虑的战略家，负责塑造并优化公司战略。这无疑是CEO工作的一部分，但卓越的CEO都清楚，战略若不能转化为一线员工的实际行动，无法被团队有效执行，那也只是空谈。
CEO的真正使命在于确保战略的有效落地。顶尖的CEO会聚焦于四大核心任务：沟通、沟通、再沟通，以及监督资源分配，确保所强调的事项能够获得充足的资源支持。
在这四大任务中，前三项看似枯燥且重复，需要不断传达相同的信息。但卓越的CEO能够抵御其他诱人目标的干扰，坚持不懈地沟通，直至战略成为一线员工的行动指南。
这种重复并非简单机械，新上任的CEO往往会发现，整个公司似乎都在努力消化这些信息。根据我们多年的研究与与CEO的合作经验，我们总结了六个关键技巧，助力CEO更好地应对这一看似乏味却至关重要的任务。
从琐碎管理中抽身而出
你的心智与精力，是你最珍贵的财富。聚焦于真正重要的事务，从直接下属起始，学会对他们说“不”。
平庸的CEO身边，往往簇拥着一群墨守成规的下属，他们往往沉迷于遵循既定的流程，而忽视了管理者的战略愿景。
若你不主动捍卫自己的时间，那么你的日程将会被无尽的会议、退休欢送会、剪彩典礼、项目汇报或是与核心目标无关的紧急事务所占据，与推进战略的目标背道而驰。
不少管理者遵循70/30原则：他们将70%的精力投入到“必须处理”的事务中，如团队协调、客户关系维护；而剩下的30%则专注于推动战略实施的关键环节。他们定期审视那70%的任务，审慎判断哪些需亲自操刀，哪些可以交由团队自主完成。
一位科技创新公司的部门经理发现，自己并不擅长项目管理中的细节把控，于是他果断地将这一职责交给了更具条理性的团队成员去负责。
摆脱内部纷争的束缚
许多公司都高管团队，然而他们常常成为时间的吞噬者，分散了CEO及其他核心成员对客户和一线运营的注意力。CEO们经常被高管团队的自我中心和细枝末节所牵绊，导致他们无法充分利用时间去深入了解一线员工的需求并为其排忧解难。
这听起来可能不太中听，但事实确实如此。
当然，高管团队在组织中扮演着不可或缺的角色，他们的努力为许多企业带来了显著的成就。然而，我们也必须正视这样一个事实：存在管理缺失的公司，同样也存在管理过度的公司。在这类公司中，高管团队往往将大量精力投入到个人的算计和谋划中，而忽视了对一线工作的支持。
创始人精神能够帮助公司摆脱增长的桎梏，坚守为客户服务的核心理念。调研显示，公司的中高层管理者往往是首当其冲、也是最容易丧失这种精神的群体，特别是在他们逐渐被高管团队的思维方式和行为模式所同化的时候。
高管团队往往过于关注自己的一亩三分地，他们更倾向于向亲朋好友炫耀与高层会面的荣光，而非去帮助那些他们可能从未见过的客户解决实际问题。
相较于追求个人的虚荣和面子，CEO更应该将精力投入到激发一线员工的积极性和使命感上，全力支持他们为客户提供优质的服务和体验。
凝练一页充满激情的“战略精髓”
杰出的CEO能够在一页纸上清晰列出所有战略要点，这些要点经过无数次的讨论与打磨，变得愈发精炼。他们擅长用最简洁的语言阐述最核心的内容。CEO投入时间和精力最多的领域，往往就是公司的战略重心。
然而，即便如此，他们也无法完全避免工作的重复性：必须不断重申这些战略要点，以确保团队上下一心。
马云收手绘战略
我们甚至主张，CEO应将战略进一步简化为五个核心要点，用一只手的手指就能轻松数完。其中，拇指象征着公司存在的根本价值，即“我们为何而存”。而其他手指则代表实现这一价值所必需的三到四种关键能力。
以某消费品公司为例，其拇指代表的价值是“让普通人也能享受到富人拥有的产品，我们致力于找到实现这一目标的途径”。
对于某零售商而言，则是“通过解决低收入客户的融资难题，助力他们拥有属于自己的家具、家电和电子产品”。
而在Google，这一价值则体现为“整合全球信息，让每个人都能轻松访问并从中获益”。
一流的CEO擅长从纷繁复杂的战略中提炼出几个清晰明了的要素，并乐于将这些要素自上而下地传达给公司的各个部门。
一位IT公司的CEO曾坦言：“CEO的职责就是将复杂问题简单化，始终坚持几个易于理解的战略主题。”
另一位媒体公司的CEO也表达了类似的观点：“在我曾工作过的公司中，真正能够退一步审视全局、将复杂问题简单化的人并不多。但正是这种能力，才创造了真正的价值。”
重视并奖励实战中的行动者
每个企业都需要有深思熟虑的战略家，但CEO们更应该将赞誉给予那些身处一线、真正动手做事的员工。他们才是直接面对客户、实实在在推动公司使命向前发展的关键力量。
一位电商行业的CEO曾这样表达他的看法：
我的销售团队，他们才是公司业务的真正推动者。
我期望他们能够不断开拓市场、击败竞争对手，让我们的产品能够摆放在最显眼的货架上。
我反复告诉他们，他们不是坐在办公室里空想的战略家，而是公司前进道路上的实践者，是公司的双手、双脚、双眼和双耳。”
他接着说道：
每当销售代表在市场中发现竞争对手的新动向或是店铺里的重要情况，他们会立即用手机记录下这一刻，附上简短的说明，然后迅速反馈给销售和渠道营销团队。
之后，他们又会马不停蹄地投入到新的销售工作中去。
公司总部每周都会收到上百张这样的现场照片，其中不少被营销团队转化为切实可行的销售策略。
而每月，我们都会对那些提出最具创新性销售策略的销售代表进行表彰和奖励，这份荣誉和奖励不是归属于营销部门，而是属于那些真正在实战中发现问题、提出解决方案的行动者。”
转变为提问者，而非仅仅解答者
身为CEO，每天都会面临成千上万的问题，这些问题可能会分散你对核心事务的注意力。然而，关键在于你并不需要亲自解答每一个问题。
正如一位运输公司的CEO所言：“我需要掌握这些问题，如果我不了解，我会感到不满。但并不意味着我必须亲自去解决它们。”
当执行层遇到问题时，CEO的职责是确保问题得到妥善解决，而非事必躬亲。除此之外的事务，完全可以授权给团队中的其他成员去深入探究。
许多CEO在初掌帅印时，往往自以为能解决所有难题。然而，随着经验的积累，他们逐渐意识到，更重要的能力是提出有洞察力的问题，比如：“这项活动如何能有效推动我们的战略在日常工作中落地生根，并产生实际成果？”这样，我们又回到了那个看似枯燥却至关重要的提问环节。
后记
摒弃“CEO行为准则”的陈词滥调
CEO们常常被一些错误的建议所包围，比如要固守本位，通过下属来遥控管理团队。然而，以下这些所谓的“忠告”实则值得警惕：
“CEO应专注于高层与外部事务，日常运营交给下属。”这种观念大错特错。CEO之所以能坐上这个位子，正是因为他们是企业中最杰出的运营高手。
既然身处高位，为何不充分利用这一优势，全面施展才华于企业各个层面？
“CEO应通过管理层间接接触一线，避免直接交流。”这同样是一个误区。信息的直接传递至关重要。我们都玩过传话游戏，知道信息在传递过程中极易失真。
如果依赖层层转达，CEO最终只能接收到扭曲的信息。这并非意味着要忽视中层管理，而是应携手并进，共同站在前台，总结经验，给予指导，确保信息直达底层。
“CEO应超脱于业务细节之外。”这完全是谬论。
企业的收入源自客户，而客户对业务细节极为敏感。唯有深耕细节，才能做出明智决策，赢得客户的极高忠诚度。CEO必须亲自扎根于此。
“CEO只需制定战略方向，执行则交给下属。”这种说法同样站不住脚。没有执行的战略只是空谈。执行是将战略转化为成果的关键。两者缺一不可。
诚然，通过沟通推动执行可能显得单调乏味。但你会发现，这些信息需要反复强调，而每次重复都能让你更清晰地洞察公司各部门的运作状况。长远来看，这些简洁明了的信息能大大简化工作。将绩效管理与核心战略主题紧密相连，激励各级领导共同聚焦战略重点，使员工深刻认识到他们的成功与战略息息相关。
关键在于，唯有激发成千上万员工的潜能与智慧，你才能成为一位成功的CEO。因此，你必须积极调动员工的积极性，帮助每个团队和个人理解战略对他们的意义，并真正享受这一过程。
CEO的真正职责并非仅仅领导公司，而是引领一群志同道合的人共同前行。而这，需要无数次的真诚交流与沟通。
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