麦肯锡：世界上的人分为“思辨者”和吃瓜群众”，你是哪种？

一、切名词：

例如切分人可以从以下多个维度切分：职业、地域、性别、是否思考等。

二、切问题：

“切”问题主要有4种方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法

（1）公式法：例如利润=收入-成本

（2）子目录列举法，把想到的下一级都列举出来

（3）流程法，顾名思义就是把问题按照某种流程步骤串起来。流程法往往应用在存在线性发展或生命周期的品类上。制造业的产品基本都会经过研发、生产、市场和销售以及售后服务这4个流程阶段

（4）逻辑框架法是按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，比如内部vs外部、主观vs客观、优点vs缺点等对问题进行初步切分。

以上两种不同的切法，针对同一个问题就可以切出不同的逻辑树。

结构化“切”的高要求是遵循“3-3原则”，即面对任何问题，都能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节。完成一次完整分解之后，能跳出已有的逻辑框架从全新的维度再做两次或以上类似的“切”和“挖”的练习，共建造3个或以上不同的逻辑树，每个逻辑树都有至少三层细节。

多维图谱是思辨者结构化战略思维升级的必备武器

一个思考者要从三个以上的维度思考才会更深入，以下是两个多维度图谱的示例。

问题来了：

一、如何进行app的改版升级？（口袋e举例）

可以从哪些维度进行思考呢？这是一个问题，需要被切

1、公式法不适用

2、子目录法通常放在第二级

3、流程法：这个可以，例如一个用户使用app的流程

（1）时间线维度，早晨、上午、中午、下午、晚上分别做什么

（2）工作场景维度，晨会、做计划、开拓客户、开拓人力、出单、查询业绩

4、逻辑框架法：

（1）已有功能vs缺失功能

（2）高频功能vs中频功能vs低频功能vs无人使用功能

（3）体验好的功能vs体验不好的功能

（4）自主使用功能vs被迫使用功能

二、如何让团队的产能最大？

1、公式法：产能=工作效率*工作时长*有效工作人数

2、子目录法：

（1）提升工作效率方法

• 增强每个人的个人能动性-游戏pk工作机制建立

• 培训提升能力

• 增加团队福利

  
  

（2）提升工作时长

• 加强考勤管理

• 增加加班福利让大家愿意加班

  
  

（3）提升有效工作人数

• 明确团队重点，让更多人参与重点，增加有效工作人数

• 识别无效工作和项目，减少无效工作人数

3、流程法：

（1）时间维度：日-项目站会、周-小组周报周会、月-绩效及反馈、年-年度计划制定及绩效面谈

（2）项目维度：项目计划、项目实施、项目复盘

4、逻辑框架法：

（1）产品vs运营vs其他

（2）中级vs初级

洞见优于表象

结构化战略思维四大原则分别是数字说话、洞见优于表象、MECE原则和假设为前提，其中数字说话和洞见优于表象是偏重数字分析和高效交流的科学方法和行为准则，而MECE原则和假设为前提更多是指导思路的方法论。

1、数字说话：

不是所有有价值的事物都可以被计算，也不是所有可计算的事物都值得去计算。

2、洞见优于表象

我们的目标是把数据变成信息，再把信息变成洞见。而且交流时，应先说洞见，然后再叙述表象。关于洞见的商务交流规则是，洞见先行。无论哪种呈现形式，一定要先阐述自己的核心观点，也就是洞见，然后再辅以论据或分论点。

在海量的数据中萃取洞见的能力是数字决策的核心，可以通过五个简单步骤来练习寻找洞见：

（1）寻找数字中的规律和趋势（Pattern）

（2）寻找极端的数字及其含义

（3）对比参照数据并分析差异

（4）寻求其他相关信息

（5）推演并提炼洞见

3、MECE原则（独立性/完整性）

举例：

（1）宏观PEST模型---衍生出PEMCT(M-军事，C-文化)

（2）行业赛道吸引力的波特五力模型，增加协同的六力模型

（3）公司能力SWOT分析

（4）内部公司管理的麦肯锡7S模型

• Strategy战略：公司要建立相对竞争对手的可持续的竞争优势的计划

  
  

• Structure结构：公司的组织架构，如汇报的链条

  
  

• Systems系统：员工完成任务所用的系统和流程

  
  

• Shared values共同价值观：公司的核心使命和文化

  
  

• Style风格：公司决策和管理风格

• Staff员工：组织成员

• Skills能力：组织综合能力

（5）多维度理论-BCG矩阵

（6）多维度理论-消费者细分市场感知分析

头脑风暴的第一步是，要求团队把所有能想到的具体因素先罗列出来

头脑风暴的第二步是提炼归类

其他符合MECE原则的切分，比如传统管理理论的“人、系统、流程”和阿里系提出新零售的“人、货、场”。

在熟练掌握结构化战略思维的方法论之后，可以试图复原这些经典理论的创造过程，挑战并指出经典中的不足。在尊重的基础上挑战经典，这跟老祖宗的教诲“尽信书则不如无书”的批判性学习态度是一个道理。

另外，结构化战略思维方法可以让我们在第一次遇到这种情况时，就很快地找到接近最佳的解决方案。让我们看到未来已来，它们只是不平均地躲藏在现实中。

4、假设为前提

五个关键步骤，定义清楚问题最重要

新麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付。

一、定义问题：

定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”之问，这几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要的困难一步。定义问题的最终产物应该是一个清晰的问题陈述。

战略思维从全局高度把握问题的准确性，重点在于“为什么——解决什么问题”，并不聚焦“怎么做——实施的细节”。

如何衡量是否“定义了正确的问题”？最直接的衡量标准就是，当这个正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症。

完成了问题定义战略方向性的相关拷问并得到上级或需求方认可后，还要仔细思考问题背景、成功标准、问题边界、限制条件、重要相关人和可调配资源这六大方面的细节，更好地为后续的问题解决做充分准备。

• 第一步要摸清问题的大背景，从全局角度看待这个具体问题

  
  

• 第二步要定义成功解决问题的最终验证标准

  
  

• 第三步是明确问题的边界

  
  

• 第四步是弄清楚解决问题时的限制条件。

  
  

• 第五步需要明确问题解决的相关人员和责任人。责任矩阵RACI”。责任矩阵将相关人员分为四类：R责任人、A负责人、C被咨询人和I被通知人。

  
  

• 第六步是明确能调配的资源。

二、结构化分析

MECE原则请见第（2）篇，记住要“切”干净！小心以偏概全，步入“切”的误区。不能全覆盖时采取80/20“抓大放小”原则。

这里讲两个新方法

1、归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实中提炼、概括出一般的原理。

2、演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推理出个别具体的结论。

思辨者输入的只是讨论结构（逻辑树），公司管理者输入的则是专业知识、实践经验和其他相关信息。

三、提出假设

结构化分析和提出假设在沟通方向上侧重不同。结构化分析侧重于外部沟通，主要用来确认方向性思路，如“团队将用什么方法或思路框架来解决问题”。

而提出假设环节产出的一系列假设主要用于团队内部讨论和协作的“半成品”，又被称为“访谈提纲的主要内容”。提出假设是自上而下方法论的核心原则。

四、验证假设

验证假设是通过严谨的科学方法验证之前提出的假设是否正确。

为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种：

1、案头调研

案头调研一般关注客户已有书面资料、互联网公共信息、专业期刊、各种行业报告和内部资料库等，通过调研者的消化和提升，总结出核心观点支持或否定之前提出的假设。

2、实地调研

实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前假设的真伪，是结构化战略思维和实践奉行者必备的基本功。有访谈、调查和实验。

成功做好实地调研也是咨询行业的基本功，需要调研者具有全面的能力，如商业敏感度、表达沟通能力、自驱力、情商（如同理心）和数字分析技能等。

• 第一，要对被访者有足够的尊重，聆听后的提炼也是关键

  
  

• 第二，对话中要输入新的增值信息

  
  

• 第三，要有锲而不舍并以结果为导向的访谈态度

  
  

• 第四，访谈永远不是一次性的“交易”，访谈者与被访者要培养并建立长期信任关系。

• 第五，访谈者要真心保护被访者，对被访者和正在解决的问题之间的微妙关系具有足够敏感度。

五、交付

卓越的领导基本都是化繁为简的人：他们能穿透争论、困惑和质疑，最终给出一个所有人都能明白的解决方案。

5.1呈现形式

核心要点：

（1）咨询中经常提到的“电梯陈述”就是这种精华短版口头陈述的极致演绎，要求陈述者在乘坐电梯的30~60秒内高效完成交流。

（2）在战略咨询项目中，PPT一般分为两种版本：一种是短小的20页左右的总结汇报；另一种是100页以上的项目细节汇报和记录。

（3）“少即是多”，专业交流是以“干货”和“洞见”服人，而不是靠酷炫的视觉设计。

5.2高效商务沟通

要注意时间、物理空间、目的和偏好，“用心”交流很重要。

世上没有所谓的“过度准备”或“过度礼貌”。过度远优于准备不足和礼貌不周。

麦肯锡商务沟通的3S原则（见图9-5），它包括严谨缜密的战略（Thoughtful Strategy）、紧凑的结构（Tight Structure）和专业的风格（Professional Style）。

1、金字塔原理

金字塔原理就是，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。从高效商务沟通的角度，正统而专业的沟通者基本都是按照从上到下、论点先行的沟通顺序：先说要点，再解释支持的论点或论据。

2、故事线

故事线把商业计划等商业沟通分成五大因素（为什么、用什么、怎么解决、为什么是你和投入产出）。

故事线是5W2H分析法（又叫七问分析法）的简化版。5W2H包括：为什么（Why）、用什么（What）、何人做（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何做（How）、多少钱（How much）。其实，何时（When）、何地（Where）都可以包括在如何做（How）中，所以在这里，我把5W2H简化成3W2H。

3、SCP框架

SCP是“规则/结构”（Structure）“行为”（Conduct）和“业绩”（Performance）的组合（见图9-9），被用来描述行业现状的叙述框架。

规则/结构：聚焦一个特定行业/赛道，简洁地描述这个行业的整体商业模式，即规则。

4、点线大纲

点线大纲的“点”是核心观点，在呈现过程中，每个第一层要点之前都要放置一个“点”符号来提引和间隔。

5.3商务沟通原则：至简原则

简化的3大核心要素：换位思考、提炼和清晰阐述

一页ppt

（1）标题给读者提供了本页展示的中心观点

（2）图表：图表是数字流程等在PPT中的视觉化麦肯锡提倡用视觉化的图谱替代纯文本的数字

（3）颜色和字号：颜色是指PPT上的色系，字号是主页上核心文字的大小。而美国和中国等最常见的是14号字体。

新麦肯锡五步法擅长解决没有过往先例的至难的战略性问题，能让团队充满信心地快速认知和学习，大胆假设并仔细验证后快速生成最佳解决方案。当面对常见的重复性的专业问题时，更好的选择是咨询已经拥有扎实知识储备的专家。专家们厚积薄发地体系化学习某一细分领域，并经过多年实践的磨炼，会用行业最佳解决方案来快速解决具体问题。

附录：

1、关于麦肯锡方法论及实践：

许多在麦肯锡咨询有一定工作经验的“毕业生”们会结合自身实践总结出各种实用的方法，并将这些方法整理成书。知名的工具类书籍有美国前麦肯锡咨询师艾森·拉塞尔（Ethan M.Rasiel）写过的《麦肯锡方法》（TheMcKinsey Way），从思考、工作和汇报三个阶段来阐述，偏重思维方式和工作方法的改变。还有前麦肯锡咨询师芭芭拉·明托（Barbara Minto）的《金字塔原理》（The Pyramid Principle），偏重分析性报告撰写的方法。麦肯锡内部的麦肯锡学院（McKinsey Academy）倡导“七步成诗”法则，聚焦具体问题的细节拆解和解决。“七步成诗”的步骤分别是问题描述、问题分解、问题规划、信息整理、分析和论证、建议的提出和方案的表达。

2、麦肯锡工作节奏：

在一个8~10周的战略项目中，第1周小组成员的核心工作内容就是新麦肯锡五步法的前两步（定义问题、结构化分析），团队会根据分析结果生成对本次战略项目的“第一天的答案和第一周的答案”（这也是提出初步的假设的步骤）。在项目剩余的大部分时间（第2~7周或第9周）内，团队主要完成提出假设和验证假设以及提出新假设和验证新假设的循环。如果一切顺利，团队会在项目的最后一周（第8周或第10周）进行最后成果展示的准备和项目的最终交付。

3、头脑风暴

一般发生在有白板的会议室。团队选出一名协调者，他手持白板笔，主要责任是组织大家讨论并把要点总结、归类、提炼书并写在白板上。3~8人之间。

头脑风暴遵循3个原则：差异、平等和发散。尤其是最初期的头脑风暴活动，即使专家招之即来，也不能过早地让专家参与到讨论中。专家擅长“一招制敌”，俗话说：“手里有个锤子，看什么都是钉子。

培养结构化战略思维需要养成的十个习惯

人分为两类：思辨者和吃瓜群众。具备结构化战略思维能力的思辨者面对VUCA世界总是睁着好奇的双眼，孜孜不倦地想要看清周边发生的事情，形成自己的观点，并做出力所能及的改变。

9个维度阐述思辨者的优势：

清晰度（Clarity）

准确度（Accuracy）

精准度（Precision）

相关性（Relevance）

重要性（Significance）

深度（Depth）

广度（Breadth）

公正性（Fairness

逻辑正确程度（Logical Correctness）

思辨者的四大特色：

自我方向性（Self-Direction）

自我纪律约束（Self-Discipline）

自我审视监督（SelfMonitoring）

自我修正（Self-Correction）

培养结构化战略思维需要养成的十个习惯

1、“反对的责任”是指在公司内部的交流中，要勇于说出自己的不同意见，而这种异议的提出不再是员工的选择而是应尽的责任。

2、解决正确的问题是指在着手解决问题之前要明确问题本身的正确性，杜绝方向性错误。

3、追求下一层面的细节是对思维深度的不断拓展。下一层面的细节要求思辨者要意识到大脑系统1“快速思考”蒙蔽人们的伎俩，在思考的同时启动系统2“慢性思考”，深入探究问题背后的根本原因。

4、总结提炼的英文单词“synthesize”本意是“合成”，在结构化战略思维的语境里，它是指面对海量信息能萃取出洞见的能力，也是在培养新人时最常用的一个词语。总结提炼的核心是简化，但不是粗暴的单纯减法。总结提炼的目的是抽丝剥茧、寻求真知的提炼，要求把复杂的情况挑“干货”，即用浅显易懂平实的语言表述清楚，而不是损失本身内涵、完整性和准确度的洞见流失。

5、“第一天的答案”是项目初期最关键的交付物。要求团队在信息匮乏和时间紧迫的压力下（项目的开始1~3天），完成定义问题、结构化分析和提出假设，并整理好初步整体思路用于关键沟通。“第一天的答案”具体的交付物包括解决问题的逻辑框架和初步假设列表。

6、“问正确的问题”是指在讨论或调研的过程中，管理者能够根据具体上下文深入探究关键信息点的作用，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见的一种能力。

7、思辨者深知“认为”和“知道”是处于认知两个端点的标志性状态。“认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测；而“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见。作为一种习惯，思辨者要有意识地区分“认为”和“知道”并锲而不舍地向“知道”无限靠近。

8、移动时间轴是思辨者预见未来的尝试。思辨者运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动时间轴，在大多数情况下可以清晰地分析未来的多种可能性，并推测每种可能性真正发生的概率。

9、思辨者是理性客观重视数字和逻辑的群体。他们不会轻易地说出“不明觉厉”，更不会“人云亦云”。理性客观是主观臆断的对立面，任何假设到洞见都要通过数字和逻辑来验证。

10、思辨者要知道边界。这意味着思辨者要时刻提醒自己不仅要知道自己知识和能力的外沿，还要对人类认知的局限有足够的认识。多种认知偏误会直接影响理性思考的正确性，比如确认偏误（Conf irmationBias）、自我服务偏误（Self Serving Bias）、厌恶损失偏误（Loss Aversion）和过度自信偏误（Overconf idence Bias）等。确认偏误是生活中最常见的一种误判。每人对支持自己主张和猜想的数据点有天然的好感。自我服务偏误，典型的例子是人们习惯于把成功归因于内部因素，如能力和努力；而把失败归因于外部因素，如运气和任务难度。

人生最大的遗憾，莫过于梦想的泯灭和天分的浪费。

麦肯锡结构化战略思维读书笔记总结图解

结构化战略思维是批判性思维的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用方法；“结构化”是手段，而“战略”是问题属性和高度。

面对至难的企业战略问题，麦肯锡典型的项目组由3~5人构成，用8~10周的时间，经过新麦肯锡五步法全流程，并贯彻四大原则，最终成功解决此战略问题。

“切”是结构化分析的昵称，是分析问题时抽丝剥茧的利刃，也是结构化战略思维的核心概念；而切分必须符合MECE原则。维度与“切”相辅相成不可分割，维度就是切分的角度。

“3–3原则”是结构化分析的高要求：面对问题能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节。完成第一次分解之后，能跳出已有的逻辑框架，再从全新的维度做二次或以上类似的“切”和“挖”的练习，最终形成三个不同的“逻辑树”。

对“切”分名词驾轻就熟，对“切”问题容易不适应，需要大量练习。“切”分问题的4大方法有：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。公式法是利用已有的商业运算公式进行切分，比如收入等于单价乘以数量。

子目录列举法最为常用，切分名词的列举大多数是这种方法。流程法是按照流程来细分问题，比如产品流程基本由研发、生产、销售和服务等构成。

逻辑框架法是利用约定俗成的逻辑，比如内与外、主观与客观等来做切分。

归纳法和演绎法是逻辑推理的基本方法。归纳法和演绎法是方向相反的两种思维方法，但两者又是互相依赖、互相渗透、互相促进的。

归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实中概括出一般的原理。演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推导出个别结论。

商务交流有口头陈述、文档备忘录、PPT和白板演示等多种方式，交流是否高效则取决于我们是否根据时间、听众、目的等内外部因素而做出了周全沟通实施计划和自身是否拥有超强的沟通能力。

PPT是目前公认的主流商务交流形式，但不要轻视口头陈述和白板演示的重要性。高效交流是新麦肯锡五步法最后一步交付的重点，是建立在前四步基础上的成果展示。要做到超越呈现形式而知行合一则要求沟通者完成前四步，对问题和解决方案有深入的结构化分析并充分提炼商业洞见。

高效的商务沟通需要具备内在3S要素：战略意图（Strategy）、结构（Structure）和风格（Style）。

战略意图与结构化战略思维四大原则之“洞见优于表象”相关，在陈述的时候，以洞见先行抓住注意力。结构通过MECE切分各种树状架构体现，高效沟通中适用故事线和金字塔等原则。风格是艺术多于技术，但在商务沟通中首选简洁正式、具有视觉冲击力的风格。

专业精神体现在细节上。

多维图谱往往都是关键图谱，充分显示了图谱作者思维的深度和广度。本书列举的多个经典多维度理论（如BCG矩阵）和商业分析框架（如品类拓展）可以直接被用于战略分析中。

故事线基于故事叙述5W2H原则，是将简化版的故事核心要素用最常见的顺序串联起来。故事线各元素的顺序可以调整，但是任何商业计划书都必须具备这5大元素，而且强烈建议第一部分开始于“为什么”，用SCP模型讲清楚“刚需”的存在。

SCP是“规则/结构”“行为”和“业绩”的组合，是用来描述行业现状的叙述框架。S（规则）描述这个行业的整体商业模式；C（行为）讲述主流商业模式和竞争策略；而P（业绩）包括财务和非财务两类。

结构化战略思维四大原则的应用范围远超越于战略项目，是思辨者在日常思考、交流和行为中所贯彻的指导性原则，也是结构化战略思维的基石。

其中，MECE原则和假设为前提是方法论层面对于思辨和自上而下思维方式的原则。而数字说话和洞见优于表象则是在交流和做事上理性思辨的良好行为准则。将四大原则融入日常生活是思辨者每天必做的功课。

定义问题是新麦肯锡五步法极具挑战性的第一步。问题定义工具是在确认问题方向准确之后，用于辅助团队在细节层面精准把握问题定义细节。这个工具遵循SMART原则，从背景、成功标准、边界、限制条件、责任人/相关人和资源六大方面细化问题定义的内容。