本书由魏朱、张振广三位教授写于10年前，读完依然不得不说一本下了功夫写出来的书经得起时间的考验，企业依靠魏朱的理论变现价值有多大难以量化因此先放一边不谈，单看本书传递的观点及魏朱两位教授的商业模式6要素模型在各大公司（比如：HW, JFKJ,KY，HR等）的内部培训网站上独树一帜也能看出影响力不弱（此维度可以量化，比如：培训课时小时费，外部顾问等横向课题收入，X公司的培训课程欢迎度/点击率/听众参与人数等）。
由于技术的发展（尤其是10年后的今天AI赛道的竞争简直白热化到恨不得以日为单位）使得竞争不仅来自单一企业单一产品的竞争，而是更多来自生态集群式的互动挑战,商科原创理论的演进需要能够承担起指引企业间的竞争走向繁荣多元的作用，本书引入了焦点企业、商业生态系统和商业生态簇三层主体的视角，划分出战略、商业模式和共生体三大竞争空间。将商业模式从过去企业内部的盈利思维方式，升华到高于企业的生态系统视角，上连生态圈共生体，下接企业直观战略层次，将战略、商业模式、生态簇（共生体）这三种过去不易完全区分的重要概念给予了清楚定义与定位。在此基础上，作者进行了从理论到落地实践方法论的尝试，提出洞察机遇、定位价值主张、选择演化路径、执行匹配活动、掌握发展节奏等具体可行的思路及方法，最后佐以个案演练及观念强化，提出的思维与方法论，能够帮助企业管理者在战略的思考中，从管中窥豹的视角提升到较为全面的全局观点（哲学难题：我是谁，我从哪里来/我在哪儿，我到哪里去不仅仅适用于个人也适用于公司法人/企业，即：作为公司法人，自己在三大竞争空间中所处的位置是什么，竞争的重心发生在哪个竞争空间，是跟随or 追赶策略（比如：生态大平台的领袖吃肉角色和生态的一环参与者喝汤角色制定的战略一定是有差异的））。
01 基于不同空间的竞争
以电商行业为例，企业家站在不同主体的视角会发现自身处于不同的竞争空间之中：
（围绕空间构建、机遇洞察、企业设计、路径选择、执行匹配与时间驾驭六大主题）
空间之上即为格局，谁能够重新定义竞争展开的空间领域，谁就掌握了竞争的主动权，比如：小米手机在共生体空间中构建了“互联网手机”这一新物种，并在短期内获得成功（在共生体的构建方面，小米手机引入小米网电商平台直销，在具体的业务活动方面强调互联网营销模式，小米社区，论坛，果粉等，初期的成功使得其在商业模式空间中的设计拥有了更大的自由度，最终小米成了以手机为切入口逐步演化为软硬一体化的互联网企业）
（2014年中国手机领域竞争格局图）
思考：新时代下的竞争，企业设计的视野需要超出战略空间之外，关注到商业模式空间和共生体空间的发展，上升到商业生态系统和生态簇层面的竞争。
作者专家们对企业家的厚望还是很高的：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！空间识别与驾驭能力已经成为商业领袖的必备素质。”
But,作为被集成的自然人社畜看到是越来越多的企业开始招聘“生态经理”，营销服管理模块中单独将供应链及生态发展单独作为独立的部门管理，变相说明此类企业既然有这些组织架构，在战略发展到执行上有相应的识别，否则这个岗就没必要单独设立了...
02 机遇洞察：颠覆性思维创新图谱
商业模式空间下的四类竞争维度：
03 企业设计：明确企业的定位
企业的定位包括企业的价值来源定位和博弈竞争定位。本书作者认为：价值创造的来源是企业业务发展的驱动力，能带给企业不同的竞争优势。根据不同的影响范围和作用机制，可以分为共生体、商业模式、战略和管理四类，前面三种关注的是业务活动的选择与配置，最后一种是管理活动的优化。
颠覆性创新多是来自共生体层面（比如：革命性技术的进步使得汽车代替马车或价值创造逻辑的重构，比如：Airbnb将当地居民家中的闲置空间纳入酒店行业的供给中构建了一个由新的角色和业务活动组成的共生体或人口结构、社会文化、政策变化等外部趋势变量的变化带来的共生体的兴起，比如养老社区及养老地产）商业模式决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。战略的定位直接影响竞争效率。需求端、供给端以及性价比是决定战略定位的三个维度。管理（计划、组织、领导、激励及控制等职能为要素组成的活动过程）决定的是执行效率。
（好东西不一定会带来盈利，地利还要有天时和人和，商业世界光技术牛逼不够，商业导向的终极目标还是利润/盈利，要先活下来，技术这个变量太重要，因此要单独看它的影响）
“普通的近视眼镜让你看清这个世界，AI眼镜让你看懂这个世界”，这句话很好的阐述了眼镜硬件搭载AI软件/大模型带来的价值，有了上面4个价值来源框架后，需要思考每种价值来源关注的核心问题以及如何衡量每种价值来源？
不同价值来源的核心问题与衡量指标
共生体层面：企业要从全局的视野思考整个价值创造的逻辑是什么，在这个逻辑之下扮演的角色是什么，企业家还要保持对现有价值创造逻辑面临的趋势性的挑战保持敏感；衡量的指标是：整个价值空间的变化；
商业模式层面关注的重心则是如何将商业生态系统的潜能充分发挥出来，比如：能否通过调整或引入新的利益相关方扩大整个生态系统的价值空间？现有生态系统中是否存在沉睡的资源能力未被充分挖掘显现? 能否通过交易结构的再设计提高整个生态系统的运营效率，或者加速生态系统的扩张?衡量指标有三个：一是商业生态系统的总投资回报率(转换下日常接触的名词，ROI,销毛，贡毛),二是商业生态系统的经济规模增速（预估空间）,三是利益相关方之间转换壁垒，转换壁垒越高意味着彼此之间的融合越紧密（黏性）；
战略层面：企业从客户和竞争对手的角度出发如何定义自己？（华为放弃问界这个品牌就是一个战略问题的答案）企业、客户、竞争对手这三者之间的匹配越精准，获得的可持续增长和投资回报就越高，企业的价值也越大。战略最重要的意义是通过持续的深度思考始终保持“做正确的事”。衡量指标：现金流关注的是企业的运营可持续性，收入的增长率衡量业务是否在健康的轨道上，投资回报率则是对资源投入产出效率的衡量。
转换成个人：一生很长也很短，资源有限且稀缺，一定会有取舍，到现在连婚育甚至性别都不是必选而是可选，个人想要什么？什么最重要？什么是正确的事？想要成为什么样子的人？（5个球理论，要的东西都不一样，衡量指标和日常行为表现出的喜怒哀乐出发点一定是不一样的，人类的悲欢并不相通，企业也一样...）
管理层面：如何将企业的共生体、商业模式和战略的定位有效转化为现实？第一要适配（流程设计、组织架构、资源（人财物）部署等）；第二要执行（管人要绩效，画饼，高效能的牛马要能做出饼）；衡量指标比较灵活，要不说管理是一门艺术，管人尤其是，董宇辉和俞敏洪单看都没错，都是大佬，与辉同行独立事件就是典型的A收益B结账C买单，广大韭菜哭一地）。衡量指标: 组织人才队伍健康度(关键岗位的板凳深度和流动性)，业务运营不断改善的先行指标-优质人才的持续净流入等。
个人：归零，“无我无相”与“我就是我，本我，真我，我执”，找平衡。我只想吐槽：当我的紧急重要是别人的不重要不紧急，且这个别人还是直接干系人/重要干系人甚至你的上级领导这就是妥妥的矛盾本矛的核心焦点，这个时候我只想无我无相，高呼一首有一种爱叫做放手和我欲成仙...
上面分析都做了，怎么执行，怎么改善呢？作者给了标准答案：1、是重构共生体；2、是改变利益相关方的商业模式，京东把物流从合作改变为自建，苹果把应用软件部门改变为外部合作的App开发团队等；3、是改变利益相关方的战略，例如让供应商的原材料采购从大规模、低毛利市场改为小规模、高毛利市场，提高供应产品的品质要求；4、是提升利益相关方的能力，培养、匹配资源等，例如提高合作伙伴的供应链管理能力、财务管理能力等；5、是替换利益相关方，发现更好的利益相关方组合，例如大型购物中心（Shopping Mall）可以通过调整替换品牌供应商来提升人气与盈利水平
透过博弈雷达，决胜动态竞争，博弈竞争定位工具-博弈雷达图：1~4象限分别为：加冕、竞逐、预警、蛰伏市场影响力值的计算公式推导：
04 路径选择：评估转换成本，制胜企业创新
路径规划的核心在于将创新带来的价值增值空间与转换成本有机匹配，评估转换成本工具模型：
实施路径的规划决策（以电动汽车行业为例）：
1、步骤一：描绘初始目标状态，电动汽车价值实现全景图
2、步骤二：评估转换成本，参考上图模型去思考
3、步骤三：规划可选路径，回答“谁来做”和“怎么做”的问题，规划可选路径示意图如下，以电动汽车可选路径规划为例
4、步骤四：基于标准进行路径的选择
电动汽车路径选择评估
05 执行匹配：跨越新时代竞争的三大鸿沟
3大鸿沟定义：
统一语言就是对其定义，参考前面章节，第二鸿沟是构建商业思维模式：包括格局思维模式和生态思维模式：
第一种路径（从企业内部到外部、从局部到全局的思考方式，称之为焦点思维）：从战略空间出发，企业先思考自己能够解决客户的哪些痛点或带来何种问题，发现竞争对手所忽略的薄弱环节，然后随着企业规模的增长逐渐扩展到商业模式空间和共生体空间，探寻外部需要做何种调整来适应战略空间的变化。
第二种路径则（从上到下、从宏观逐步聚焦到企业层面的思考方式，称之为顶层思维）是从共生体空间出发，先看在生态簇层面存在新物种出现或演变的可能，然后具体到商业生态系统中寻找价值和效率最大化的方式，最后聚焦到企业的商业模式与战略设计。
生态思维模式分析矩阵：
中美互联网企业生态思维模式差异分析
第3鸿沟，匹配执行活动：
当竞争优势的来源逐渐从企业自身转移至其所在的商业生态：企业的行动逻辑则要兼顾三个方面，一是如何使得所在生态系统的价值创造空间最大、成长的速度更快，二是在健康的生态系统中提升企业对生态系统的影响力，最大化企业的价值，三是节奏的把握，即如何平衡前两个方面的关系，企业需要拿捏好“做大蛋糕”与“切蛋糕”的分寸，实现企业与生态系统协同发展。
企业若要帮助做大整个生态系统的价值空间。一是企业可以引入多元化的利益相关方，二是可以考虑如何帮助现有生态中的利益相关方壮大成长，三是通过为利益相关者设计商业模式、围绕为客户的用户设计产品等方式，在增加生态系统需求的同时带动自身产品的销售。
在明晰生态系统中的角色定位的过程中，企业则需要两种反直觉的思考。一种是将生态系统的价值创造与企业的盈利来源分开进行思考。另一种则需要长程思考，不要仅从现在出发，而要前瞻性地预判那些能决定生态系统未来价值创造的关键点如：稀缺资源。在生态发展的节奏控制中，需要平衡企业与生态系统的关系。
企业在生态系统影响力矩阵
06 时间驾驭：竞争中的时间奥秘
时间驾驭的3T模型：节奏、趋势与时机的统一，其中资本是时间穿梭机
时间的驾驭是一种创造权力的艺术。顶级企业之间的竞争已经逐渐从资源、技术、资本等可以观察的有形竞争，上升到可以感知、意会却无法量化衡量的无形竞争，时间就是其中一个隐秘而重要的竞争要素。
07 路径选择：评估转换成本，制胜企业创新
“A fearless adventure in knowing what to do when no one’s there telling you what to do”，在无人为你指路时，你要无所畏惧继续前行。
Valve公司商业模式构建：
首先，构建商业势能。做“对”的事情，以极高的标准开发产品，由此吸引了一大批忠实的游戏粉丝，这是Valve公司的初心和起点；
其次，从共生体出发思考的大格局、大视野。Valve公司的升级之路，其不断引入新的利益相关方角色的过程，从而为整个生态系统的创新注入活力；
再次，生态核心企业自身角色的克制。Valve公司虽然强大但并不强横，王道而不霸道。
最后，商业模式尤其是盈利模式的灵活调整。
Valve商业模式4.0（2007～2013）
Valve商业模式4.0（2013～2016）
另外还深度介绍了其他3个案例：升级之路（7天酒店到铂涛集团）；Netflix(流媒体服务商的三度竞争空间)；
养殖业案例，雏鹰农牧与温氏集团的对策；
美国信用卡市场的升维竞争之路；
08 商业模式设计：从生态系统出发
商业模式关注焦点企业所处生态系统的结构效率,三个核心要素：业务系统（焦点企业在生态系统内是如何运作创造价值的，业务系统关注生态系统由哪些利益相关方组成以及利益相关方之间的治理关系和角色行为）、盈利模式（企业的收支来源与收支方式，收支来源包括收入来自（或者成本支付给）哪些利益相关者、哪些产品或者服务、哪些资源能力等，计价方式是固定、剩余还是分成还是按照消费资格计算（如进场费）、消费次数计算（如过路费）、消费时长计算如（停车费）、消费价值计算（如油费）、价值增值计算（如分享费）；拍卖方式；顾客定价方式；以及各种各样的组合计价方式，如“低固定+高分成”、“消费资格+消费次数”、交叉补贴、“剃须刀-刀片”、反“剃须刀-刀片”等）和现金流结构（按照利益相关者划分的企业的现金流入和流出在时间序列上的比例结构和分布形式）。
以亿兆复合肥料的商业模式设计为例：
商业模式的设计步骤：
商业模式设计的案例：四川铁航旅行社
第一步，为现在的商业模式画像
第二步，模式洞见
聚焦镜的视角出发，识别挑战：一是购入一批汽车将对旅行社的当期现金流造成巨大的压力；二是对旅行社而言，缺乏车队运营管理的经验，又要承担车队运营的成本，包括司机的工资、油费以及汽车折旧费用
多棱镜视角：生态系统中的各个利益相关方还有哪些潜在的价值没有被挖掘出来呢？乘客维度，旅行社的维度，司机维度展开分析，识别痛点和对策；
第三步，模式设计
新商业模式下的业务系统示意图，实现了两个价值循环：乘客乘车、搭载的循环，车辆销售、购买的循环。
09 如何设计盈利模式
盈利模式结构示意图：
企业的盈利来源：一是自有业务及其升级（比如：大疆推出的翻新机，号称用X价格买到和新机X量时长，米其林轮胎“以新胎价格的50%购买米其林翻新胎可以带来相当于新胎90%的使用寿命”）；二是企业独特的资源能力（比如：AWS的FBA仓模式）；三是寻找利益相关方之间的关联（免费策略模式获取流量后靠广告/赞助费变现，案例很多很常见，也是商业模式思维的核心，毕竟主要在于借势而非造势，通过寻找资源互补的利益相关方形成借势）。
盈利方式的背后是买卖双方实力差异所导致的博弈结构差异。通常的盈利方式包括三类：固定、剩余和分成；拍卖方式；顾客定价方式。
计价方式
再次：综合定价。以Priceline的盈利模式为例
交易价值的提升来源于交易标的的改进和交易效率的提升，商业模式关注价值主张的打造，盈利模式的再设计也能够提高交易效率，创造出竞争优势。盈利模式设计解决的是企业商业模式设计的“最后一公里”。
10 破坏性创新的本质之反思——与克里斯坦森教授商榷
破坏性创新本质之辨析示意图
作者引用克里斯坦森教授的解读，强调了几个理解关于破坏性创新的理解误区，说明在位企业未必只选择高端市场，创新主体未必是弱小企业，低端市场未必是低回报，被忽略的产品技术和商业模式，选择路径应该更有自由度，结果并不只是颠覆，还有共存。
最后作者的观点是告诫实业家不要陷入理论的窠臼，克里斯坦森的理论为理解竞争本质打开了新视野，但面对层出不穷的破坏性创新的新案例时，克里斯坦森和他的理论显得左支右绌，理论的解释力和预测力也经受着越来越多的质疑，主要存在的三类问题：一是假设前提的片面带来整个理论推导逻辑的局限。只有当假定在位企业专注高端市场时，新进企业从低端市场或未被满足的新市场切入才有其合理性，但这种假设本身就存在巨大的局限；二是克里斯坦森将技术创新和商业模式创新这两个关键名词的定义模糊地等同起来。克里斯坦森认为，商业模式是由客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程四个相互影响的要素构成，作者认为商业模式创新是对利益相关方交易结构的再定义，具体可以表现为不同利益相关方在业务活动系统中所扮演的角色、盈利模式和现金流的变化。技术创新的作用则可以分为两类，第一类技术能够直接推动产品的进步，按照影响的程度不同可以分为：持续性创新，是在现有技术基础上的改善；突破性产品和革命性产品都可以在战略空间改变竞争格局，进而促进破坏性创新的实现。第二类技术则改进了业务活动；三是更注重对早期破坏性创新理论形式上的坚持，而不是对理论本质的把握。
克里斯坦森教授著作书籍：《创新者的窘境》《远见》，我揣摩一下作者写这个章节的原因:
3、作者不完全认可此理论的全部观点，尤其是在指导看清商业模式及业模式重新设计的时候，还是觉得自己提出的6要素模型更能解释清楚并指导业务实践。
整个章节行文结构按照：A说了什么（还搬出原作者自己来说），不足的地方，我说了什么（这整本书都在说这个，而且是不是要论证一下说的是对的，hahah)，发现--不足--新观点。
11 商业模式36计
摘抄总结，理念篇10计，竞争篇6计，利益相关者8计，执行篇12计：
1.持续创造价值永远是最重要的；
2.创造真实的价值，而非逻辑上的价值；
3.格局视野、价值观和商业哲学不同，商业模式也不同；反之亦然；
4.不同时空中竞争和合作的含义是不同的；
5.商业模式为什么重要，因为其改变的是企业的估值逻辑；
6.新商业模式可以创造新行业或颠覆已有行业，同一个行业可以有很多成功的商业模式，同一个模式可以应用于很多不同的行业；
7.创造顾客而非仅发现和满足现有顾客；
8.企业的站位要高；
9.轻资产商业模式的本质是提高自有资源的杠杆率；
10.思维层面的较量是竞争的高级阶段；
11.升维思考：单一维度的竞争难以塑造持久竞争力；
12.降维攻击：让竞争对手的优势或盈利来源无效；
13.终极手段：重新定义行业；
14.战术大师：竞争节奏的把握；
15.在以增量市场竞争为主的领域，一定要在未来的时空内展开思考；
16.学会忘记自己的优势；
17.每一个企业都有一个以自己为中心的生态系统，同时又是其他利益相关者生态系统的一个角色；
18.协同陷阱：没有好商业模式的协同经常带来的是低效；
19.不要只考虑用户的痛点和获益，还要考虑所有其他利益相关方的痛点和获益（要和利益相关方的机会成本相比）；
20.寻找更优秀的利益相关方合作，挑选比改造利益相关者要容易 ；
21.化竞争对手为合作伙伴 ；
22.为利益相关者赋能；
23.为利益相关方设计、实现盈利模式；
24.利益相关方直接互相学习互相帮助有时是很重要的；
25.借势而非造势；
26.走向成功的第一个里程碑是最小生态系统；
27.商业模式落地的路径选择：一步到位或步步到位；
28.交易代替管理；
29.将机会整合到商业模式重构的不同阶段；
30.增量调整比存量调整容易 ；
31.长青企业的秘密：不断重构商业模式的能力；
32.商业模式可以引领技术和产品的研发方向，同样的产品和技术可以用不同的商业模式变现，企业价值也会不同；
33.用商业模式思维挖掘资源能力的价值，市场化资源能力非常重要；
34.用户洞察：理解了用户的商业模式才能真正洞察用户；
35.用一个简单统一的商业模式实现业务的拓展；
36.商业模式设计不要超越自己太远。
最后的忠告：
·实现顾客黏性永远比想象的要难
·借用利益相关方的资源能力永远比想象的要难
·脱离现实的愿景会带来贪婪
·商业模式的风险事先需要设计好分担，盈利模式的设计不要靠（习惯）想象
·对利益相关方只讲如何为其创造价值，不要介绍自己的商业模式
最后一篇就会发现作者对人性的洞察也是杠杆的，口气就很像搬砖之余参加培训，就刚好是魏老师来主讲的亲切、务实。为啥不加接地气，因为笔者我自己觉得不配用这个词来点评这里，毕竟咱也没操刀过商业模式重构，顶多就一PP日常牛马执行，偶尔修修补补提提针脚意见~
另外一个感触就是：商战商战，在商言商（该给给），该战要战（该要要），give and take的游戏要玩的好是真的不容易，没有一碗饭是好吃的，牛马不容易，小农场主不容易，大企业家不容易，监管平台国家不容易，各有各的围城，在其位某其职，反过来则是不在其位不谋其政其实并不是贬义，在我看来反而是一种政治正确，大家都省心省事，没那么多弯弯绕，尤其是在坚持选择高要求道德标准要求下，简直就是劳模/背锅侠/合格下属/合格牛马的代言词。
PS：人生的一半是在欲语还休、扭头不看和沉默寡言中度过，还有一半是...
