面对棘手问题，比“解决”更要紧的是“剖析”

在第一阶段，抛开成见，敞开心扉。我们建议使用一种名为“架构风暴（frame-storming）”的工具，它鼓励对问题极其细微差别进行全面探讨。它是头脑风暴前一种被忽视的先导，而头脑风暴的重点通常是为已经确定的挑战提出许多不同的答案。架构风暴可以帮助团队识别假设和盲点，降低追求不适当或有偏见的解决方案的风险。这样做的目的是激发创新和创造力，因为人们会深入研究问题，或者用斯坦福大学蒂娜·塞利格（Tina Seelig）的话来说，“爱上”问题。

首先要组建一个多元化的团队，其技能涵盖各种类型的专业知识和观点。引入外部人员参与会很有帮助，因为他们往往对问题毫无了解。提出“如果……会怎样？”和“我们如何能……？”的问题，是促使团队考虑其他方案的好方法。例如，问你的团队：“如果我们有无限的资源来解决这个问题会怎样？”或“部门或团队之间更好合作，如何能帮助我们解决这个问题？”主要目的是产生多种备选的问题架构，以便对问题有更全面的了解。在一个开放、不做评判的氛围中，你可以有意识地挑战既定思维——我们称之为“打破”预设问题。

我们暂且称这家公司为“欧米茄音景（Omega Soundscapes）”，它是一家生产高端耳机的中型企业（这家公司是我们合作过的几家公司的综合体）。过去的两个季度里，欧米茄音景的销售额大幅下降，领导团队的初步判断，或者说参考，是最近对其旗舰产品的价格上涨，使其对目标市场而言过于昂贵。在对这一假设采取行动之前，团队召集了知识渊博的销售、市场、研发、客户服务和外部顾问代表，进行了架构风暴。团队成员被问到：

欧米茄音景团队在演绎每个情景时，都会产生几个问题架构：

每个架构都提出了一个独特的角度来解决销售额下降的问题，为制定各种潜在的解决方案创造了条件。在这个阶段，排除一些可能性相对容易，而这正是你应该做的。与其做出没有根据的假设，不如推导出更为具体的预测，然后对其进行验证。

如果说扩展阶段是要找出问题的方方面面，那么第2阶段就是要深入挖掘，找出根本原因。团队要对问题进行彻底调查，层层剥开，以了解潜在的驱动因素和系统性因素。

冰山模型是实现这一目标的有用工具，它可以引导团队了解因果关系的各个层面：表层事件、驱动这些事件的行为模式、潜在的系统结构以及既定的心智模型。随着不断深入探究并记录发现，你开始迅速接近问题的根源。与扩展阶段一样，公开讨论和合作研究对于实现全面分析至关重要。

让我们回到欧米茄音景的例子，用冰山模型来深入分析两个季度销售额下降的相关问题。从表面下的第一层，即行为模式开始，团队认真分析了客户反馈。他们发现品牌忠诚度大幅下降，这一发现验证了“品牌认知转变”的问题架构，促使他们进一步调查可能造成这一问题的原因。

转到系统结构层面，团队成员深入研究了产品质量下降的问题架构。他们发现了一个关键因素：最近生产工艺的改变。为了提高产量和降低成本，欧米茄音景采用了新的注塑工艺，无意中降低了产品质量。该团队还调查了分销渠道的问题架构，发现营销部门一直优先考虑网上直销，而不是传统渠道，这可能是销售额下降的原因之一。

在探索最深层次的既定心智模型时，团队意识到，长期以来，一个基本信念一直在指导着欧米茄音景的行动：该组织认为自己的耳机是上乘之作，因此不需要定期进行质量检查或更新。这种对产品卓越性和高价能力的自信，使公司对不断变化的市场动态和客户偏好视而不见。

在冰山模型分析过程中获得的洞察力，帮助团队更好地理解了导致销售额下降的诸多因素，并为欧米茄音景制定更有效的扭亏为盈战略奠定了基础。

在这一阶段，关注的重点是利益相关者——员工、客户、顾客、投资者、供应链合作伙伴和其他各方——他们是与调查问题相关的核心和受其影响最大的群体。核心目标是了解他们对问题的看法：他们的想法和感受、行为以及需求。

首先列出与问题直接或间接相关的所有人员。将生态系统中关系网络可视化可能会有所帮助。根据利益相关者对问题的影响程度和兴趣排出优先顺序，重点了解最重要利益相关者的角色、人口统计、行为模式、动机和目标。

现在，为这些关键利益相关者创建共情地图。制作一个模板，分为四个部分：说法、想法、感受和做法。之后进行访谈或调查，收集真实数据。不同的用户如何解释问题？他们是如何思考问题的？他们感受和表达了哪些情绪？他们的行为如何？根据你的观察和互动，在地图的每个部分添加注释。最后，对完成的共情地图进行分析，查找利益相关者观点中的痛点、不一致之处和模式。

回到欧米茄音景的案例研究，团队确定了其利益相关者生态系统：顾客（包括现有顾客和潜在顾客）；零售合作伙伴和分销商；研发、营销和销售团队；耳机部件供应商；投资者和股东；以及新的和现有的竞争对手。他们将名单缩小到与销量下滑问题相关的几个关键利益相关者：顾客、零售合作伙伴和投资者/股东；欧米茄音景为每个群体的代表绘制了共情地图。

当欧米茄音景的领导者分析地图中的数据时，他们意识到定价并不是销售额下降的唯一原因。一个更深层次的问题是，顾客不满意产品的性价比，尤其是与竞争对手的产品相比。这一认识促使该团队考虑增强耳机的附加功能，提供更实惠的替代产品，并在可能的情况下转向服务模式。

这一阶段涉及探索问题如何与更广泛的组织问题相联系。这就好比放大地图，了解一个城市相对于整个国家或大陆的位置。这种鸟瞰视角揭示了相互关联的问题及其影响。

在进行分析时，我们推荐使用李·博尔曼（Lee Bolman）和特伦斯·迪尔（Terrence Deal）开发的“四视角”模型剖析问题，该模型提供了不同的视角，可以从更高的层面来看待问题。

结构视角（The structural frame）有助于探索问题的正式结构（如等级制度和报告关系）、过程（如工作流程）以及系统、规则和政策。该框架可检查活动的效率、协调性和一致性。

人力资源视角（The human resources frame）侧重于人、人际关系和社会动态。这包括团队合作、领导力、员工动机、参与度、职业发展和个人成长。在这一视角中，组织被视为一个社区或大家庭，人才是组织最宝贵的财富。

权术视角（The political frame）涉及权力动态、利益竞争、冲突、联盟和谈判。从这个角度看，组织是各种利益相关者争夺资源和参与政治斗争以影响决策的舞台。它可以帮助你了解权力是如何分配、使用和争夺的。

象征视角（The symbolic frame）强调符号、仪式、故事和共同价值观在塑造群体身份和文化方面的重要性。在这一视角中，组织被描绘成一个剧场，其成员通过这个剧场产生意义。

利用这一模型，欧米茄音景团队在四个视角中提出了以下见解：

结构。对公司结构的深入研究显示，研发部门和营销部门之间各自为政，协调不足，导致向顾客传递的信息不一致。这也突显了这两个职能部门之间缺乏协作，并指出需要以一种连贯且引人注目的方式与目标市场沟通，介绍产品的特点和优势。

人力资源。该视角显示，销售额下降和价格上涨给销售团队带来了更大的压力，损害了士气。士气低落的团队很难有效地推广产品，这使得销售额下滑的情况更难恢复。欧米茄音景意识到自己对团队缺乏足够的支持、培训和激励。

权术。从这一视角中得到的关键启示是，财务团队不愿批准销售团队的晋升以维持利润，这加剧了士气问题。欧米茄音景明白，在创造利润的同时，投资于销售领导力的发展对长期成功至关重要，因此需要就这一问题进行坦诚的讨论。

象征。这一视角突显了一个重要的认知偏差：公司认为自己的耳机“质量一流”，而顾客在调查中却认为“价格过高”。这种分歧引起了人们的警觉，即以卓越品质为核心价值的品牌、营销和定价策略不再能引起顾客的共鸣。欧米茄音景意识到，自己对质量保证和产品功能的关注太少了。

在这一阶段，你们要从重构问题过渡到积极想象和设计解决方案。这需要综合前几个阶段所获得的见解，并对未来的理想状态形成共同的愿景。

在此，我们建议使用一种被称为“反向规划（backcasting）”的技术。首先，明确界定你的预期目标。例如，一个团队正在为错过最后期限和生产率下降而苦苦挣扎，它的目标可能是在未来一年内，项目的按时完成率达到98%，项目数量增加5%。接下来，逆向设计实现目标的路径。列出短期和长期所需的关键里程碑。对于每一个里程碑，都要确定具体的干预措施、战略和举措，以推动你更接近目标。这些可能包括流程、政策、技术和行为的改变。将这些活动整合成一个按时间顺序排列的优先路线图或行动计划，并分配实施计划所需的资源，包括时间、预算和人员。

最后，监测实现目标的进展情况，并准备好根据结果、反馈或不断变化的情况调整计划。这种方法可以确保团队在实施前几个阶段的洞见时，能够有战略性和有目的地朝着一个具体目标前进。

在前4个阶段建立了对挑战的深刻理解后，欧米茄音景领导团队制定了未来愿景——“重新夺回顶级耳机品牌的市场地位，在未来一年内实现10%的销售增长”，并为实现这一目标逆向制定了全面的行动计划。该计划建立在前4个阶段的主要成果之上，包括需要加强与分销商的合作关系，推出更吸引顾客的产品，以及重振顾客与品牌的关系。

阿尔伯特·爱因斯坦曾经说过：“如果有一个小时来解决问题，我会花55分钟思考问题，花5分钟思考解决方案。”这一理念是我们E5框架的基础，该框架提供了一种结构化的方法，让我们在跃跃欲试地寻求解决方案之前，能够认真地处理复杂的问题。

在团队使用该方法时，他们必须明白，在当今错综复杂的商业环境中，问题构架很少是一个线性的过程。虽然我们试图提供一个结构化的路径，但也认识到问题的动态性和适应性的必要性。随着团队开始实施解决方案时，问题的另一面可能会浮出水面，意想不到的挑战可能会出现，或者外部环境可能会发生变化。你的团队应随时准备好回到先前的阶段——例如，重温“扩展”阶段以重新评估预设问题，在另一个“检查”阶段深入研究被忽视的根本原因，或在新的“共情”阶段从利益相关者那里收集新的见解。最终，E5框架目的是培养一种持续改进和创新的文化。

关键词：创新

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