新任CEO，为什么头两年会过得很艰难？

新任CEO通常会面临一个难题：虽然周围的人公开表达了对他们取得成就寄予厚望，但私下却持怀疑态度。因此，许多新任CEO低估了建立他人对自己领导力信心所需的努力，而这对他们有效推动变革的能力至关重要。他们受到外界支持的鼓舞，急于大展拳脚，在赢得所有利益相关者的全力支持和信任前，就大刀阔斧推行新举措，结果却陷入困境。

不能怪新CEO会掉入速度陷阱。毕竟，传统观念中，他们有大约90天的时间向组织证明自己。但根据我们的研究和经验，这个过程实际上需要更长时间——长得多。事实证明，获得所有利益相关者的信任需要整整两年。只有在这段时间内战略性、有目的地专注于建立信任，CEO才能真正为长期成功创造条件。

两年这个数字是如何得出的？我们仔细研究了21世纪领导标普500公司的近1400名CEO。首先，我们必须设计一种可靠的方法来定义和衡量对他们的信心。通常我们认为信心是一种有社会价值的品质，有助于领导者影响他人。但它也具有货币价值：投资者给股票分配的倍数，反映了他们对公司持续创造股东回报能力的信心。我们推断，企业倍数可以被视为衡量CEO任期内不同阶段建立的对其领导力信心的一个可量化指标。（推荐阅读《哈佛商业评论》中文版“CEO职业生命周期”，2019年11月刊。）企业倍数是公司的总企业价值除以其税息折旧及摊销前利润（EBITDA）；倍数越高，对CEO未来表现卓越的信心就越大。

一旦确定了广泛适用的衡量标准，我们就开始重新分析研究中CEO是如何年复一年地获得信任的。我们将这些观点与史宾沙公司（Spencer Stuart）收集的访谈数据结合了起来，这是一家领导力咨询公司，经常与组织合作以提高CEO绩效（本文作者克劳迪斯和杰森也在此工作）。我们还研究了一系列其他衡量CEO表现的指标，包括收入增长、股东总回报、盈利能力和ESG表现。这种定量和定性数据的结合，为我们提供了有力证据，说明了领导者随着时间推移赢得利益相关者支持的速度、应对挑战的方式，以及把事情做好所带来的收益。

这让我们有了一个惊人发现：虽然新任CEO通常需要比我们想象的更长时间才能赢得信任，但在前两年战略性地专注于建立信心时，新CEO就会开启一个良性循环，让公司的企业倍数在接下来几年显著而持续增加。我们将这种增长称为信心溢价。

CEO任职的前两年中，几乎没有溢价出现。在此期间，新任CEO的一言一行都会受到密切关注，但要对其后续表现进行有意义的评估，通常还为时过早。然而，从第三年开始，情况发生了变化。开始时倍数相当的CEO会逐渐被视为业绩较高或较低的人——从那时起，两组人的差距不断扩大，最终达到近4个百分点。这听起来似乎很小，但考虑到这种乘数对标准普尔500组织300亿美元市值中位数的影响，信心溢价就接近100亿美元。

这里有一个重要教训：如果你是一个希望在长期实现价值最大化的新任CEO，那么在最初两年，你就需要耐心且有条不紊地赢得所有利益相关者的信任。本文中，我们将根据我们的研究和分析，以及马赫什作为CEO的个人经验，为做到这一点提供指导。

没有什么能比良好的业绩记录更能给人带来信心，但如果你是一位新任CEO，你将从零开始。那么该如何着手呢？我们确定了6个可以系统应用的关键实践。

用心设置节奏。这点至关重要。我们与许多新任CEO合作过，他们深感速战速决的压力，于是在没有得到董事会、领导团队或其他关键利益相关者团体支持的情况下，就开始全力冲刺，启动各种计划，追求多个目标。这样势必会适得其反，因为他们正在进行的比赛不是短跑，而是马拉松。马拉松需要耐心、耐力和可持续的长期战略。在马拉松比赛中，时间是站在你这边的，慢慢来才能快速前进。接受这个想法并相应调整自己的节奏，将使你的努力更加稳健，并帮助他人对你的领导力建立信心。

有策略地选择战斗。新任CEO可以快速启动几项结构合理的计划，帮助自己获得动力，并向组织内外传达他们计划采取的方向。这种方法不仅可以让你展示自己将如何分配和集中精力，还能建立起让利益相关者支持你的业绩记录。它会让你有机会在早期取得一定的成功，同时为你最终将采取的更大战略举措打下基础。

如何决定从哪着手？第一天开始，你就会发现自己被来自多个团体的请求所包围，所有请求都被以最迫切的方式表达出来，试图建立信任和获取支持时，你自然会感到有压力去解决这些问题。抵制这种冲动，它会让你快速走向失败。相反，要学会拒绝大多数请求，无论它们看起来多么令人兴奋。从小处着手，有条不紊，确定需要优先考虑的利益相关者，选择他们最关键的几个需求，并妥善处理。

调整团队。最成功的新任CEO认识到，想要尽早赢得他人信任，就必须立即集中精力组建一支高绩效的领导团队。但是，新任CEO往往会延迟这项任务，因为它不像推出大胆的新举措那样夺人眼球，而且可能涉及对高级人员做出艰难决定。问题在于，如果没有一支有凝聚力、目标一致且能有效支持你计划的团队，就几乎无法赢得广泛信任。

我们合作的一位CEO新上任时，想先填补两个关键职位后再让高层团队认同他的目标。他认为招募最多需要三个月的时间，不过有时事与愿违，他们花费的时间比预期要长，就在他们拖拖拉拉时，另一位核心高管离开了公司，造成了另一个职位空缺。行动前的等待耗费了这位CEO的宝贵时间，也让他看起来似乎碌碌无为又优柔寡断。

来自企业内部的新任CEO显然会因为已经在公司内部建立的牢固关系而受益，但是，他们在建立信心方面也面临着特殊挑战：必须让曾经以其他身份认识他们的前同行和同事相信，他们有能力领导整个公司。一位职业生涯大部分时间都在自己公司度过的CEO对此深有体会。从CFO晋升为CEO时，他希望组织能够更好地了解他，以不同的方式看待他。因此，他比以往任何时候都更积极地分享了自己和个人生活。他公开了自己如何过周末，以及必须克服的挑战，比如孩子的重病。他认为，这样是展现自己人性一面、团结团队、让组织对他产生信任的最佳方式。

来自外部的新CEO面临着不同难题。他们对组织来说仍是陌生人，所有目光都聚焦在他们的每一步上，因为利益相关者都在试图解读他们的观点。我们合作的CEO观察到，每个人都希望你说一些戏剧化的话。确实，人们很容易发表一些大胆言论。然而，更大的风险在于被迫过早发表意见，这可能会限制你今后的选择，甚至有可能将你逼入绝境。这位CEO意识到，初入职场的不安全感让他容易操之过急，炫耀自己的聪明。为了克服这种倾向，我们与他合作制定了一个明确的执行议程，同时了解了业务的基本参数，这将帮助他让所有利益相关者围绕新的前进道路保持一致。

在适当的时候让利益相关者参与进来。对于大多数新任CEO来说，这个过程始于董事会，在这里建立信任、熟悉和支持是首要任务。但新任CEO很少会明白，他们需要投入多少时间来学习董事会动态的微妙之处，并与每位董事建立牢固关系。马赫什在成为CEO后几乎立即就投入到了这项重要任务中，了解各个董事所在领域的专业知识，以及他们喜欢的参与节奏和互动形式。他还安排董事们度过有意义的时间了解他的高管团队。这项工作得到了回报：在许多新CEO经历信息瓶颈的阶段，他反而成为了信息的有效引导者，并且能够让他的高管团队共同规划前进道路。

赢得所有员工的信任也是关键，并应成为日常实践。通常有效的方法是定期与员工团体进行“随便问我”（ask me anything）的会议，收集有关员工想法、发展趋势以及可能需要调整重点的数据。这将帮助你了解员工关心的问题，并有让他们感到被倾听的额外好处——这些自然会带来信任。当然，不要忘了，显而易见的是：为了保持信任，无论是公开还是私下场合，你都需要保持言行一致。

你还需要吸引投资者。在上市公司，季度盈利电话会是一个很好的开始。一位新CEO深刻认识到，只强调积极的结果和发展趋势往往会适得其反，一旦情况适得其反，就会损害信誉。他重新考虑了自己的方法，开始在财报电话会议上有的放矢地讨论哪些是正确的，哪里可能出问题。在电话会议结束时，他会花时间与分析师一起收集他们对公司的看法。作为公司深思熟虑的管理者，他发现投资者改变了对他的看法，对他的领导能力也越来越有信心。

清晰而不懈地沟通。沟通对于在利益相关者群体中建立领导力的信心至关重要。有效的方法是什么？重复，重复，再重复。无论交谈对象是谁或身处什么环境，你都需要告诉人们你想表达的，一而再，再而三地告诉他们你想说什么。你会厌倦这个过程，但请记住：你要讲的大部分内容对听众来说都是新的，或者只有在多次重复后才会开始深入人心。

同样，在所有沟通中，一定要反复强调进展：提醒利益相关者你是从哪里开始，现在的位置，以及你要去哪。为了帮助他们认识到进展情况，将整个旅程划分得更为短小，并制定易于衡量的目标。根据日程表绘制目标图，并可靠地传达所取得的成就，然后根据需要进行修正。由于竞争环境发生变化，6个月前合理的计划可能不再有意义。定期与受众分享这些变化的性质，保证他们理解你正在进行必要的调整。这是激发对你长期信心的另一种方式。

提升自己。面对如此众多的服务对象，大多数新任CEO不会优先考虑自己的进步。这是不对的。对自身能力的持续投资，将帮你获得利益相关者的信任，并更快地建立自信。

CEO通常缺乏组织内能够帮助他们实现这一目标的同行。马赫什清晰地记得，突然成为一个应该无所不知的人所带来的模糊和不确定性。由于很少有人能与他分享对未来任务规模的担忧，他专注学习、实践并调整自己的风格，开发了一些技巧，例如记录自己的意图和期望结果，傍晚与妻子散步，并抽出时间进行瑜伽和冥想，这些都让他能够立足当下。

大多数CEO，无论是新手还是有经验的人，都会受益于教练或顾问，这些人可以定期为他们指点迷津，帮助他们成长，提供新视角，推动他们思考。对于一位新上任的CEO，我们会通过专注战略目标的设定来实现这一目标。这个过程始于她的个人目标，然后扩展到她的组织目标，重点是确定两者的重合之处。在我们的帮助和内部知己，包括战略和沟通主管的参与下，她得到了所需的建设性反馈和鼓励，使得她可以自信、带着强烈的目标感完成工作。

作为一名新任CEO，你会发现自己非常想要寻求快速胜利，采取果断行动。上任伊始，兴奋溢于言表，压力也随之而来。但是赢得利益相关者信任和支持的旅程并不短暂，也不容易。按照我们在本文中推荐的步骤，控制自己的节奏，战略性地选择战斗，动员团队，在正确的时间与利益相关者接触，清晰而不懈地沟通，并投资于自我改善，随着时间推移，你将建立对领导力的信心，并加快从新CEO到“就是一位CEO”的转变。耐心、坚持和早期的持续沟通，将是驾驭领导力复杂性和长期创造最大价值的关键。正如比尔·盖茨多年前所说：“我们总是高估未来两年发生的变化，低估未来10年发生的变化。不要让自己上当，陷入无所作为的状态。”

关键词：CEO

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