最好的思考来自于有结构的反思，而做到这一点的最好方式就是坚持写个人日记。有充分的证据表明，在我们大脑中回顾事件对于学习至关重要。虽然大脑记录并保留了那一刻发生的事情，但从一个人所经历的事情中学习——即确定什么是重要的，应该学到什么教训——是在事后的安静反思期间发生的。当我们放慢脚步并深思熟虑时，我们能更有创造性地应对那些看似无解的问题。
对于首次担任CEO的领导者来说，花时间进行学习和思考是早期成功的关键。但问题是，他们几乎没有时间去做这两件事。信息以前所未有的速度向他们涌来，要求他们投入时间的人也越来越多，而且他们被告知，摆在面前的众多决策都至关重要。
如果他们是从公司外部被聘用的，他们需要适应一种全新的企业文化，并且难以判断谁值得信赖。即便是从公司内部晋升，与他们之前管理一个部门相比，新职位的节奏可能也会让他们感到不适应。在这两种情况下，新上任的领导者都必须应对高度的曝光（因为他们逐渐意识到高层领导几乎没有逃避的空间）以及不切实际的期望（包括自己和他人的期望）。
新领导者无法完全避免这些问题。他们所能控制的只是他们对这些问题的反应。因为我们往往会在节奏加快时犯错，尤其是在不熟悉的领域，寻找方法放慢节奏至关重要。
法国哲学家布莱兹·帕斯卡尔曾说：“人类所有的问题，都源自于人无法在一间房内独自静坐。”他所指的并不是在笔记本电脑前静静地坐着回复电子邮件。最好的思考来自于有结构的反思——而做到这一点的最好方式就是坚持写个人日记。
当我接管一家制造研究、软件和咨询公司时，我开始写日记。当时我非常年轻，公司面临着一个充满挑战的市场危机，我也不确定我可以依靠谁。在我担任董事长和CEO的12年里，我一直保持着写日记的习惯，并且自那以后，向首次担任任何高级职位的人都推荐了这种做法。
有充分的证据表明，在我们大脑中回顾事件对于学习至关重要。虽然大脑记录并保留了那一刻发生的事情，但从一个人所经历的事情中学习——即确定什么是重要的，应该学到什么教训——是在事后的安静反思期间发生的。
当我们放慢脚步并深思熟虑时，我们能更有创造性地应对那些看似无解的问题。举个例子，我之前尝试过一种称为“二次创意法”的策略。如果团队在解决一个难题时难以找到方案，我们会通过头脑风暴来列出可能的解决方案。在开始优先排序或具体化选项之前，我们会尝试找出所有可能的选择。我发现最有效的方法是让团队先休息一下，然后在重新集合时询问：“你们还有什么新的想法吗？”这个简单的问题总能让我们得到大约50%的额外想法，而且往往质量更高。通过实践，我发现第一轮和第二轮之间的休息比提问本身更为关键。写日记是一种有效、高效且私密的休息方式，有助于我们进行类似的思考和反思。
日记的记录不仅应该包括发生了什么，还应该包括我们的情感反应；将其写下来有助于澄清思绪，让我们更加客观地审视事件。在其他情况下，写日记是一种心理准备的方式，用于准备那些特别敏感、只能与自己对话的问题。日记还可以是思考重大决策和检验逻辑的最佳途径。
尽管个性、风格和具体情况会导致不同的处理方式，但一些准则已被证实对于取得最佳效果非常有帮助。应该在想要吸取教训的事件发生后尽快做笔记——最好是在同一天。超过24小时再记录，往往会丢失对那些产生重大影响的细节及其原因的具体记忆。
每篇日记的开头应该明确主要结果——即最能概括主要结果的标题。接着，列出导致这一结果的关键原因；这是一个通常不易察觉的根本原因，通过连续问“为什么？”五次，逐层深入，揭示出背后的真相。（我记得有一次回顾我的日记时，意识到几个重大决策的转折点都在于辩论中恰到好处地提出了正确的问题。幸运的是，我的笔记足够详细，它们显示了每次都是由同一位下属提出了关键问题。从那以后，我开始更加认真地倾听他的意见）。第三，回想那些影响决策的情绪及其触发的原因。最后，总结从整个经历中学到的教训，并思考下一次如何采取不同的行动。
许多人倾向于在电脑或iPad上记日记。虽然这样可能更加便捷，但记日记的目的不在于效率，而在于反思和放慢节奏，以便最大化学习效果。为此，手写可能更有效。小说家保罗·索鲁克斯曾说过，他之所以坚持手写，是因为“我用笔写作的速度恰好与我的想象力捕捉最佳词汇的速度相匹配。”他提到了2011年《新闻周刊》的一篇文章，该文章指出，“大脑扫描显示，手写比打字能激活大脑的更多区域，而且一旦你在纸上写下来，就更容易记住某件事。”
既然记日记有这么多好处，为什么很少有领导者这样做呢？
像任何工具一样，掌握其最佳使用方法需要时间。这里介绍的方法并非一蹴而就，而是在多次尝试和错误之后逐渐完善的。
与记日记带来的益处相比，这些小缺点几乎可以忽略不计。放慢脚步有助于做出更周全、更有效的决策，以及学习如何增加有效行为和改进不足之处。同样重要的是，这样做可以提升领导者的满足感，这是他们应该从领导角色中获得的。个人日记应当成为每位领导者工具箱中的一部分。
关键词：领导力
丹·西亚帕（Dan Ciampa）| 文
丹·西亚帕曾担任首席执行官，现为董事会和高管提供咨询服务，并著有五本书籍。其中包括《高层领导的转型：组织确保新领导者成功的必做之事》以及《新领导岗位的掌权之道》。
YOYO | 译 周强 | 编校
推荐阅读
往期推荐
为什么犬儒主义者很难取得成功？
职场的尽头，是自由职业吗？
初入公司，最重要的是做好三件事
《哈佛商业评论》中文版 联系方式
投稿、广告、内容和商务合作
newmedia@hbrchina.org
↓点击阅读原文进入哈评中文网，获取更多精品内容
